Bild på de de elva toppcheferna i artikeln.

Toppchefernas bästa förändringstips

Så mycket förändringsledning på en och samma dag. På Chefdagen 2021 stod många av Sveriges främsta chefer på scen. Efter den turbulenta tid som vi genomgått har de vässat sina förmågor kring att leda i förändring. Här är deras bästa tips.

Linda H Staaf, polismästare och chef för Underrättelseenheten

Som chef för Underrättelseenheten har hon uppdraget att ha en bra bild över all organiserad brottslighet. Utmaningen är att jobba med både akuta och strategiskt långsiktiga frågor.

”Jag är försiktig med att lägga mig i detaljer, men har ett ansvar att ha en helhetskoll.”

Har polisen förändrats i den takt som behövs?

”Drivkraften hos kriminella är att hitta sätt att tjäna pengar. Då tar man tillvara på ny teknik. Lagstiftningen hänger inte med i samma takt som tekniken”.

Vad kan jag som göra chef för att minska kriminalitet?

”Narkotikamarknaden växer. Här har vi alla ett ansvar att hjälpas åt så långt som möjligt att få vår omgivning att avstå från att köpa narkotika.”

David Konrad, överläkare IVA, Karolinska Universitetssjukhuset 

Karolinska universitetssjukhuset tog hand om 1 000 av landet totalt 7 000 coronapatienter. “Coronautbrottet var som att höra en lavin komma mot en men inte se den.”

Den stora frågan var; vad skulle man göra eller inte göra utifrån de förutsättningar de hade.

Viktigt i ledarskapet under den här extremt stora krisen/förändringen var:

  • Information, information, information – ha överinformation!
  • Skapa en decentraliserad beslutsinformation med korta snabba beslutsvägar.
  • Skapa trygghet eftersom vi inte visste vad vi skulle hantera. (David Konrad gick ner till sjukavdelningarna som arbetade med patienter iklädd vanliga sjukhuskläder för att visa att han trodde att den skyddsklädsel de beslutat om fungerade).
  • Hög närvaro med medarbetarna.
  • Lagarbete.

Björn Zoëga, vd, Karolinska Universitetssjukhuset

Tog över sjukhuset våren 2021 och skulle få sjukhuset på rätt köl efter ett miljardunderskott och en starkt kritiserad verksamhetsmodell. Det viktigaste för honom själv var att behålla lugnet, skaffa koll på läget, förenkla i form av att gå tillbaka till basic, det som folk känner igen. Att ta bort det som föder administration till förmån för att kärnuppdraget. Han inledde med att ta bort 22 procent av alla chefer på sjukhuset (som hade fler chefer än vårdplatser).

Bästa råden till chefer i tufft krisläge:

  • Lugna.
  • Bygg på fakta.
  • Våga ta besluten. Det finns ingen rättvisa. Jämför inte dina uppgifter med någon annan.
  • Tackla kritik med fakta och siffror.
Björn Zoëga och Cissi Elwin.

Läs också: Sjukhusdirektören: "Läget på Karolinska var mycket värre än jag trodde"

Ahmed Abdirahman, vd och grundare, stiftelsen The Global Village som bland annat arrangerar Järvaveckan.

I den årliga undersökningen som The Global Village gör frågade de i år även cheferna hur de har det med integration och mångfald. Man fann bland annat att 20 procent av cheferna kan inte tänka sig att vara granne med person med muslimsk bakgrund, är från Afrika eller mellanöstern. En majoritet uppger dock att mångfald är viktigt men endast 22 procent har mäter den etniska mångfalden på företaget där de arbetar. 59 procent har aldrig kontrollerat hur de lever upp till sina värderingar.

“Tyvärr går integrationen i Sverige inte så bra som vi önskat, vi behöver bli bättre på att integrera människor”, säger Ahmed Abdirahman.

Han önskar att vi i Sverige blir mer öppna, gör att nyanlända blir en del av samhället – som grannar, vänner, arbetskamrater.

“Det tar tyvärr alldeles för lång tid att komma in i samhället. De som förstör är få. Majoriteten av de som korsat hav och land för att komma hit vill inget hellre än att bli en del av det svenska samhället.”

“Vad ni chefer gör när ni gå ut härifrån är avgörande!”

Tips till chefer för att komma igång med mångfald och inkludering

  • Engagera dig i civilsamhället.
  • Sök talangerna på fler ställen än idag! Talangerna finns även i förorterna och på landsbygden, inte bara i innerstan.
  • Sätt mål och mät. Om vi inte mäter mångfald och rekrytering kommer vi ingenstans. Fråga er var ni vill vara om fem år vad gäller mångfald och rekrytering.
1ahmed

Läs också: Framtida Ledare: Ahmed Abdirahman

Pernilla Nyrensten, vd, Revolution Race 

Revolution Race är ett av de snabbast växande bolagen i Sverige. Förra året omsatte de 897 msek och gjorde 252 msek i vinst. I somras blev Pernilla Nyrensten miljardär och historisk när hon som första kvinnliga vd tog bolaget till börsen.

“Jag fann en lucka på marknaden. När vi varit uppe på Everest Base Camp såg jag ett behov av bättre friluftskläder där man också kunde uttrycka sin personlighet.”

Pernilla Nyrensten startade bolaget 2014, tillsammans med sin man Nicklas. Eftersom de inte fick med sig några investerare fick de ställa in köksrenoveringen och satsa de 300 000 kronor de själva hade.

”För att lyckas måste man gilla det man gör och slita väldigt hårt. Vi gjorde allt själva.”

Tips för att leda i förändring:

  • Att våga tänka nytt. “Vi var ju faktiskt det första bolaget som byggdes på sociala plattformar. Vi marknadsförde oss genom att rikta oss till olika utvalda målgrupper på Facebook.”
  • Vara förankrad i den dagliga verksamheten och därigenom kunna förstå, coacha och inspirera medarbetarna till att tänka nytt.

Cecilia Beck-Friis, vd Hemnet 

Hemmet var viktigt för svenskarna redan före pandemin. Under pandemin, med allt hemmavarande, har intresset bara ökat. Cecilia Beck-Friis har varit vd i tre år och lett en stor organisationsförändring. Personalstyrkan är mer än fördubblad, och under 2020 introducerades 29 nya kollegor. 

 Så här navigerade Hemnet i förändringsresan framtvingad av coronapandemin:
”Vad vi planerade för: en avstannad marknad. Vad det blev: rekord, rekord, rekord.
Vad vi trodde skulle bli den värsta krisen i bolagets historia blev vårt starkaste någonsin. Gjorde börsintroduktion i mysbrallor”.

Hur Hemnet tog sig igenom krisen:
1. Tydligt uttalat fokus hjälpte oss att navigera när osäkerheten var som störst.
2. Mindsetet att komma ut starkare på andra sidan – trots att vi var rädda att hela bostadsmarknaden skulle krascha – hjälpte oss.
3. Vi kraftsamlade för att hjälpa marknadens hjul att fortsätta rulla – lanserade produkt på rekordtid för att mäklarna skulle kunna livestreama visningar. Produkten gav stolthet i företaget, hjälpte oss att utmana oss själva.
4. Vi var krismedvetna och planerade för det värsta.
5. Vi vågade titta framåt och vara långsiktiga. Det skapade lugn i organisationen.
6. Vi kommunicerade. Mycket. Bidrog med transparens.
7. Vi fokuserade på det vi kunde påverka.
8. Byggde kultur och fick varje medarbetare att känna sig som en del av Hemnet.
9. Kombination av tur och skicklighet.

Cecilia Beck-Friis, vd för Hemnet

Läs också: Hemnets vd: ”Jag bestämde mig för att inte gå till jobbet på åtta månader”

Jan Carlzon, ledarskapsikon och tidigare vd, SAS

Ledarskapsikonen SAS-Janne Carlzon har precis utkommit med en ny ledarskapsbok ”Se människan”. Hans förra bok Riv Pyramiderna som kom 1985 har blivit en av de främsta inspirationskällorna för chefer både i Sverige och internationellt, och är fortfarande kurslitteratur på Harvard Business School. Idag är han 79 år och spelar fortfarande tennis trots att han är sjuk i Parkinson. Och han är kristallklar kring vad bra förändringsledning är: 

”Skaffa dig en känsla för vad människorna i organisationen tycker är den rätta vägen att gå. De vet ju det. De jobbar nära kund, de jobbar nära marknaden. När du lyssnat färdigt, presenterar du den affärsidé eller strategi ni ska välja för att tillsammans gå den vägen, och komma fram till målet.

”Det gäller att hitta ett sätt att överföra inte bara den faktiska informationen. Du måste också föra fram en emotion, en känsla. Få medarbetarna att tänka: Ja, jag hör vad du säger och jag känner verkligen vad du menar. Det är då det händer, det är då det börjar röra sig.”

Nooshi Dadgostar, partiledare, Vänsterpartiet 

Därför är det är viktigt med ett starkt näringsliv:

”Alla delar i samhället hänger ihop. Ett fungerande näringsliv och ett fungerande skolsystem kräver statliga resurser. Vi måste gå in i omvandlingen till ett hållbart samhälle tillsammans. Detta är en enorm möjlighet får vårt näringsliv. Vi är först i världen med att göra fossilfritt stål och på väg att kunna göra fossilfritt cement. Allt detta kräver samarbete mellan näringsliv och politik. Det är ett samhällsbygge som vi behöver göra gemensamt.”

Nooshi Dadgostars råd till chefer som leder i förändring: 

  1. Var tydlig.
  2. Ta med fler. Den som får ansvar växer med ansvaret.
  3. Lita på att även andra gör ett väldigt bra jobb.

Carina Åkerström, vd och koncernchef Handelsbanken

Har utsetts till Näringslivets mäktigaste kvinna efter att ha genomfört den största förändringen inom Handelsbanken sedan 1970-talet. “Kostnaderna var inte i balans med intäkterna” säger hon själv. Det resulterade i att hon lade ner 160 kontor, sa upp 800 personer och minskade ledningsgruppen från 30 till 12 personer.

Viktigt i denna stora förändring har varit:

“När man måste börja i en annan riktning är det viktigt att göra omsorgsfullt, hantera det med hjärta och hjärna. Även om det var smärtsamt fanns det en stor förståelse för att vi behövde förändra oss. För individen måste vi ha ett skyddsnät och det tycker jag att vi har haft.”

“I uppgång är det lätt att vara ledare, och man ska vara medveten om att man i en sådan här stor förändring utsätter organisationen för en påfrestning. Men det är oundvikligt som chef och ledare, man måste ta i de här frågorna.”

Den i särklass största utmaningen var att genomföra den stora förändringen under pandemin “när hela världen går hem”. Detta kom att bli det viktigaste:

  1. Varför är förändringen viktigt? Man måste kommunicera varför gör man det och varför det. blir bättre på det nya sättet. Det måste bli tydligt och förståeligt för alla
  2. Ta hand om styrkorna och förstärk dem. Få alla att förstå vad man är bra på.3
  3. Knyta de närmaste cheferna ännu närmare. “Jag ville ha ett nära team och en mindre koncernledning, gick från 30 till 12 i ledningsgruppen. Vi har snabbt kunnat samlas och dra upp strategier.”

Tre ledord:

Fokusera:

  • Vad är vi riktigt bra på, vad är ett relevant erbjudande.

Förenkla:

  • Vad gör vi med de tjänster som ingen efterfrågar? Istället för att bara addera.
  • Det ska vara enkelt att möta oss, gå in på ett kontor, ha ett möte digitalt

Effektivisera:

  • Vi kan göra saker betydligt snabbare och inte så krångligt med teknikens hjälp.

Carina Åkerström.

Läs också: Cheftest: Carina Åkerström, vd Handelsbanken

Pär Svärdson, vd och grundare, Apotea 

E-handelskungen vars verksamhet exploderade under pandemin. Antalet ordrar ökade med 100 procent under en natt, liksom efterfrågan på personal. 

 ”Pandemin gjorde att vi fick ett helt annat samhälle. Folk började hamstra läkemedel. Det var en svår situation att vara ledare i.” 

Pandemin fick direkt påverkan på verksamheten:

  • Kraftig försäljningstillväxt.
  • Personalbrist. Lånade och anställde personal från krisbranscher.
  • Mer investering i automation.

Saker de tar med sig framåt

  • Ny organisation, en krisorganisation där alla chefer vet vad de ska göra när nästa kris kommer.
  • Vikten av seniort ledarskap.
  •  Högt fokus på hållbarhet.

Vi borde ställt oss frågan tidigare:

Vad händer om?

Apotea har nu byggt en tydligare organisation för att klara detta i framtiden. De drog igång Corona 2 och gjort en krisorganisation inspirerad av Karolinska universitetssjukhuset. Pär Svärdson betonar vikten av att ha för mycket chefer på plats om något händer. Det har också varit en jobbig förändring att gå från att vara extremt kostnadseffektiva till att plötsligt börja ösa in folk. Men de lärde sig att de kan ställa om. Och det gäller även hållbarhet.

Pär Svärdson, Apotea

Läs också: Apoteas vd Pär Svärdson: ”Vi behöver ha extra mycket AW framöver”

Petter Stordalen, grundare, Nordic Choice Hotels 

“Jag har varit med om fem, sex stora kriser under mitt liv, den senaste var finanskrisen 2009. Men jag har aldrig varit med om något värre. Detta är mitt livs värsta kris”.

Men han ångrar inte affären med Ving som han köpte precis innan krisen:

“Ving var en jävligt bra idé, om jag så hade fått frågan sommaren 2020 så hade jag gjort om det. Du får bara ett visst antal chanser i livet och då gäller det att ta dem”

Det enda som var viktigt under krisen var människorna – och att till varje pris behålla kulturen som de byggt upp. Därför sa han i första hand upp personal på sitt eget huvudkontor istället för ute i verksamheten. Och även om han till slut var tvungen att permittera 2700 människor så har han hållit sitt löfte att återanställa dem.

petterny

Läs också: ”Följ inte dina drömmar” – här är Stordalens 10 livsregler

Micael Bydén, Cissi Elwin och Anders Tegnell (collage)

Läs också: Toppchefernas ledarskapstrender – på Chefdagen

chef-marknadsbit-1
Prenumerera på Chef

DITT ledarskap spelar roll

Vi stöttar dig! Med Chef får du kraften och verktygen att leda ditt team mot framgång.

Relaterade artiklar

Petter Stordalen blir intervjuad av Cissi Elwin på Chefdagen.
Ledarskap

Petter Stordalen i exklusiv intervju: "Det har varit min värsta kris"

”Pandemin har varit mitt livs värsta kris”. På Chefdagen berättade Petter Stordalen, hotellmagnat och grundare av Nordic Choice Hotels, i en exklusiv intervju om hur ont i magen han har haft av oro för sina medarbetare. Men att kultur och tillit har varit det viktigaste även under krisen. Nu skriver han bok om vad han lärt sig. 

Mattias Munter, pensionsekonom på Skandia, råder alla att skaffa en krockkudde för framtiden.
Annonssamarbete Chef + Skandia

Nyfikenhet och sparande – chefens skydd mot ålderism

Chefer behöver arbeta mot ålderism, men också undvika att själva drabbas. ”Fortsätt vara nyfiken – och skaffa en krockkudde”, råder Mattias Munter, pensionsekonom på Skandia.

En militär operation med soldater och helikoptrar i luften i skymningen.
Ledarskap

Ledarskapsmissarna i Afghanistan-konflikten

Talibanerna tar över i Afghanistan, trots västmakternas jätteinsats som krävt tusentals soldaters liv och kostat hundratals miljarder kronor. Hur kunde det ske? Här är den del av förklaringen som handlar om ledarskapsmissarna.

En grupp människor håller händerna på varandra.
Ledarskap

Chefsegenskaperna som försämrats mest under pandemin

Flera viktiga chefsegenskaper upplevs ha försämrats under pandemin, visar en ny Sifo-undersökning från företaget Talentsoft. Den visar också att några chefsegenskaper har blivit viktigare under pandemin än vad de var förut.

Två unga kvinnor sitter och pratar med dator och anteckningsblock framför sig.
Ledarskap

Så värnar du om nyckelmedarbetarna

Som ledare riskerar både du och verksamheten att hamna i klistret om en eller flera av dina nyckelmedarbetare plötsligt säger upp sig. Här är några tips från karriärkonsultföretaget Verto om hur du bäst behåller dem.

Foto på en bekymrad man som lutar sig mot en vägg.
Ledarskap

”Jag sa upp personal och blev dödshotad”

Skulle du våga behålla den medarbetare som kom sist in, om du tvingas till nedskärningar? Mikael gjorde det och blev hotad till livet.