hakansormantopp
Håkan Sörman. Foto: Ricard L Eriksson

SKL:s vd – en hök med örnkoll

Hans förmåga att nätverka framgångsrikt med alla lovordas. Han beskrivs också som effektiv och tillgänglig. I övrigt är kritiken hård mot Håkan Sörmans ledarskap som vd på Sveriges Kommuner och Landsting, SKL. Hur är han som chef egentligen?

Går du in på SKL:s hemsida möts du av en bild på Lena Micko. Utåt sett är det hon, i egenskap av organisationens ordförande, som är SKL:s främsta offentliga person. Det är hon som uttalar sig i media.

Men inåt, mot kommunerna och landstingen, är det Håkan Sörman som förkroppsligar arbetsgivar- och intresseorganisationen, som har till uppgift att tillvarata kommunernas och landstingens intressen, att samordna och koordinera dem samt föra deras talan mot regering och departement.

Under hösten och vintern har SKL kunnat höras i debatten kring flyktingfrågan och kommunernas förmåga att ta emot fler asylsökanden.

Att vara vd för Sveriges Kommuner och Landsting kräver ett trehövdat ledarskap. Du ska inte bara leda omkring 440 medarbetare på kansliet på Hornsgatan i Stockholm, du ska även företräda landets 290 kommuner och 21 landsting. 

Och ovanpå det ska du förankra dina beslut utifrån resultatet i kommun- och landstingsvalen och där ordförande och styrelseledamöter styrs av politiska agendor.

En kommundirektör, alltså en av dem vars intressen Håkan Sörman tillvaratar, kallar honom för en ”role model”.

”Han har det som vi drivs av, att vi kan klara av att arbeta under vilken majoritet som helst. Det är så vi bör jobba; ha integritet, vara en klok rådgivare, kunna utmana politiken”, säger kommundirektören.

Håkan Sörman lovordas för sitt nätverkande, att han skickligt utgör länken mellan tjänstemän och politiker. Han behärskar konsten att tala med alla och han är en fena på att knyta värdefulla kontakter. Han kan snabbt skapa god stämning i ett möte med människor som han tidigare aldrig har träffat.

Ofta använder Håkan Sörman humorn som verktyg, oavsett om han ska beskriva komplicerade siffror eller bara vill lätta upp stämningen vid en middag på någon av träffarna med kommunernas representanter.

”Han är rolig att jobba med, han är en person som kan bjuda på sig själv och vara ganska prestigelös i de relationer vi har. Han kan backa och ändra sig om vi för en diskussion. Många är låsta vid sina ställningstaganden, inte han”, säger en person med insyn i SKL:s styrelsearbete.

Håkan Sörman rekryterades från arbetet som kommundirektör i Täby och klev 2005 in i den nya organisationen, en sammanslagning mellan Svenska Kommunförbundet och Landstingsförbundet, och styrde upp. Arbetet hade tidigare varit segdraget och långsamt, men den nya chefen gick in och drämde näven i bordet.

Håkan Sörman

Gör: Vd Sveriges Kommuner och Landsting.

Ålder: 64.Bor: Stockholm.

Familj: Hustrun Marie-Louise, två vuxna barn.

Karriär i korthet: 1986–88 ekonomidirektör i Södertälje kommun, 1988–89 bankdirektör Nordbanken, 1989–90 administrativ direktör i Södertälje kommun, 1991–2003 stadsdirektör i Söder-tälje, 2003–04 kommunchef i Täby kommun, Sedan 2004 vd för Sveriges Kommuner och Landsting. Han är ledamot av SNS förtroende råd, Kungliga Ingenjörsvetenskapsakademien (IVA), Statens beredning för medicinsk utvärdering (SBU), KPA Pension AB och SOSAlarm AB.

”Han hade inte mycket pardon med hur arbetet hade skötts, han gick in och ströp en massa konsulttjänster och lyckades skapa en enighet ändå. Han är inte den som har något större tålamod”, säger en chef som fanns med i organisationen då.

”Håkan gjorde ett jättejobb med att få struktur och ordning på organisationen. Han har betytt mycket”, säger en inflytelserik person i SKL:s ledning.

Håkan Sörman var även uppskattad på medarbetarnivå. Han beskrivs som charmig och intresserad, han deltog i medarbetarluncher och skickade biobiljetter som uppmuntran till dem som behövde det.

Delar av detta finns kvar fortfarande.

”Han har förmågan att se både det lilla och det stora, och att fånga gruppen och få alla inkluderade. Han skapar en god stämning i gruppen”, säger en kommundirektör.

Men det finns också andra sidor som har tillkommit. Med åren tycker sig många se att Håkan Sörman har klivit in i en mer förvaltande roll. Det visionära arbetet har avtagit.

En person med insyn i styrelsearbetet sammanfattar utvecklingen med orden ”han har utvecklat en syn på sig själv som många upplever som jobbig”.

Han svär mycket och markerar med sitt kroppsspråk när saker inte går hans väg, han har synts slänga sin Ipad i bordet i protest.

Medarbetare uppger att de inte längre blir inbjudna till möten där de borde delta och att han slutat uppmuntra dem som kanske borde få en klapp på axeln.

Att Håkan Sörman älskar detaljer gör han ingen hemlighet av. Tidigare medarbetare berättar att han kallade sig själv för ”Södertäljes bäst betalda korrekturläsare” under sina år som kommundirektör i staden. Han älskar att rätta stavfel eller till och med korrigera språket i de många rapporter som landar på hans bord.

Han är noga med att med att försäkra sig om att allt håller hög kvalitet, att det underlag som kommer ut till styrelse och medier är korrekt.

Den som gör något fel får veta det, Håkan Sörman kan dyka ner i organisationen på ett sätt som kan upplevas som lite klumpigt. Det finns skräckexempel på hur han skällt och bråkat och sågat medarbetare vid fotknölarna. ”Man måste vara hårdhudad för att klara sig”, som någon säger.

Det är få som imponeras av detta fokus på detaljer. Många ser något annat än en perfektionist.

”Han utövar makt genom att hitta fel på oväsentliga detaljer, men det han gör är att skapa en känsla av att helheten är fel. Han är en formalist, han går ner på kommateckennivå, han hittar stavfel i en kallelse till ett möte. Han gör stora problem av små saker och skapar jävligt dålig stämning”, säger en före detta chef inom organisationen.

De allra flesta håller med, men har lärt sig att hantera sin chef.

”Han är som en örn, han har koll på mycket. Att han lägger så mycket tid på att fundera över det här med detaljerna får man köpa med honom. När han blir för ivrig kan han bli så envis att han tappar kontakt med omvärlden”, säger en hög chef inom SKL.

Många källor tolkar det som att Håkan Sörman ogillar att ta saker på uppstuds. Den som vill samarbeta framgångsrikt med honom ska se till att inkludera honom tidigt i processen. Då delegerar han ansvar och bjuder in till samtal.

Men det kan lika gärna gå åt andra hållet.

”Antingen är du inne i värmen – då är det glada tillrop, då kan det skickas vilka pm som helst och han svarar omedelbart. Men om du hamnar i kylan bemöts du med tystnad”, säger en hög beslutsfattare inom SKL.

När han rekryterar ser han till att plocka in sådana som han tror ska passa i värmen – och som ska passa honom, gärna från de egna nätverken.

”Han har inte valt de mest modiga och nytänkande alternativen, han har prioriterat något tryggt och stabilt som inte utmanar”, säger en person med erfarenhet inifrån.

Det berättas om hur han på eget bevåg rekryterat en person till en tung post i ledningsgruppen utan att först informera styrelsen, vilket förde med sig att det numera finns inskrivet i regelverket att rekrytering ska ske i samråd.

”Det tyckte Håkan var ett jävligt fult trick”, säger en person som funnits med i dessa diskussioner.

Att vara en chef med ett stort kontrollbehov är särskilt utmanande i en organisation som SKL, som är full av viljestarka experter. Här finns några av landets främsta sakkunniga inom vitt skilda områden som sjukvård, arbetsmarknad, juridik och arbetsgivarfrågor.

”Många experter vill ju ha kontakt med politikerna, det är där besluten fattas. Men Sörman vill att politikerna bara ska ha kontakt med ledningsgruppen. Det är frustrerande för alla, inget vet hur kommunikationsvägarna ska se ut”, säger en mellanchef.

”Det värsta man kan göra är att förankra en idé med SKL:s politiker innan man pratar med Håkan”, säger en annan.

Den som framgångsrikt vill jobba med Sörman ska helst förankra så mycket som möjligt av det som den gör hos honom.

”Det blir ett rätt krävande klimat, när det är mycket avrapportering och kontroll”, säger en person som haft flera olika chefsroller inom SKL.

Resultat

Ledarstil 2/5

Alltid påläst, alltid tillgänglig, alltid koll på detaljerna. Skicklig på att nätverka. Beskrivs som otydlig med vad han själv står för. Har ett ojämnt humör. Kan bli mycket irriterad och sur.

Delegering 2/5

Ger stor frihet till dem han litar på. Effekten av delegeringen uteblir dock ofta då han har ett stort behov av att kontrollera arbetet, in i minsta detalj. Detta petande skapar en osäkerhet.

Motivation 2/5

Utvecklingssamtal hålls enligt en mall. Medarbetarna arbetar fritt, så länge de rapporterar så mycket som möjligt till honom. De som har vunnit Sörmans uppskattning vittnar om uppmuntrande sms och ryggdunkar. Andra beskriver en talande tystnad.

Konflikthantering 2/5

Tar tag i det han måste, men lämnar hellre över till någon annan bättre lämpad och går därifrån. Låter de flesta konflikter lösas av sig själva. Har ett omvittnat hetsigt humör som ofta visar sig i konfliktsammanhang där han själv är inblandad.

Kommunikation 3/5

En god och omtyckt talare, använder ofta humor för att understryka sitt budskap. Skriver vd-brev som är statsmannamässiga. Många efterlyser en tydligare vision.

Beslutsfattande 3/5

Har en roll som kräver olika former av beslutsfattande. I kontakten med den politiskt tillsatta styrelsen är hans nätverkande förmåga en tillgång. I det dagliga beslutsfattandet menar många att han behöver bli mer tydlig med vad han själv tycker och sätta ner foten. Framstår som lite ängslig.

Rekrytering 2/5

Har gjort ett par rekryteringar som blivit starkt ifrågasatta, vilket har fått styrelsen att skriva in i regelverket att den ska tillfrågas först. Anställer ja-sägare, menar kritikerna. Har ett par medarbetare och chefer som har följt honom ända sedan hans kommunchefstid.

Personlighet 3/5

Sägs vara en rolig och trevlig person att äta middag med. En supernätverkare som kommer bra överens med den politiska ledningen, oavsett om den är blå eller röd, och kommun- och landstingsrepresentanter. Internt har han en framtoning som skapar osäkerhet och rädsla hos många medarbetare.

Håkan Sörman beskrivs som effektiv, vill ha det rent på skrivbordet, och städar snabbt. Han ägnar mycket tid åt att läsa på. Han skaffar sig kunskapen, han beskrivs som ”otroligt vetgirig”, han går inte på ett möte eller håller ett föredrag utan att vara ordentligt påläst.

”Han är skarp i sinnet. Det han åtar sig gör han med hela sitt intellekt. Jag förstår inte hur han orkar och hinner, han har en extramotor”, säger en chef som arbetat länge med Håkan Sörman.

Det finns också berättelser om en känslosam person som har lätt att sätta sig in i när någon har en tuff period. Han kan skicka sms och fråga hur en medarbetare som har det tufft mår, ”funkar det nu?”, han visar att han bryr sig.

Håkan Sörman har hög arbetskapacitet och säger till omgivningen att ”ni får jobba så mycket ni vill, ni får vara lediga när ni kan”. Han månar om att folk sköter sin hälsa och uppmuntrar föräldraledighet.

Något som ofta nämns som en av Håkan Sörmans styrkor är hans tillgänglighet.

”Han lever i telefonen, det inga problem att kontakta honom, han är effektiv med att svara. Jag har inte varit med om att han inte svarat på mejl inom ett dygn, men ofta gör han det inom en timme”, säger en hög chef.

Han ställer liknande krav tillbaka.

”Man ska nog svara på ett sms på kvällen. Helger och somrar får man ofta vara ifred”, säger en nära medarbetare.

Det trehövdade ledarskapet kräver en stor anpassningsförmåga. Beslutsfattandet ser inte likadant ut i styrelserummet som det gör i ledningsgruppen. Lovorden kring Sörmans skicklighet i att ”backa från tagna beslut” och att inte vara så ”låst vid ställningstaganden” skulle kunna uppfattas som att han är en styrelsens nickedocka. Men det är han inte, menar de flesta.

”Det handlar om givande och tagande. Om han har synpunkter som han inte delar lägger han fram dem”, säger en person i SKL:s styrelse.

Även styrelsen har förstått att Håkan Sörman tycks trivas bäst när han får vara spindeln i nätet.

”Vi har varit noga med att ta med Håkan i våra diskussioner från första början, det har han uppskattat, det är därför som vi upplever att det finns en lyhördhet”, säger en person med insyn i styrelsens arbete.

I ledningsgruppen och på huvudkontoret, där hans beslutsfattande beskrivs som mer handlingskraftigt, kan han både vara snabb och inlyssnande. Här uppfattar man att han noga väljer vem han vill lyssna på, beroende på om de befinner sig i värmen eller kylan.

Därför varierar bilden av debattklimatet i ledningsgruppen. Vissa hävdar att det är högt i tak, andra att det finns en rädsla för att uttrycka sin mening.

Det skapar en osäkerhet.

”Konsensuskänslan är stark, man vill i gruppen inte att något ska stå ut för mycket. Ett missnöje är något som ska levereras på ett positivt och konstruktivt sätt. Det kan få till konsekvens att man blir rädd för att ta tag i sådant som man inte är nöjd med. Surdegar blir liggande, man vågar inte ta tag i saker ordentligt”, säger en person med insyn i SKL:s ledningsgrupp.

Det finns en generell kritik mot Håkan Sörmans otydlighet.

”Han kan bli resonerande, han förstår problematiken, men han skulle behöva sätta ner foten. Det är hans uppgift att hela tiden balansera med politiken, jag förstår det, så det är med respekt jag säger det”, säger en kommundirektör.

På samma sätt blir det med konflikterna. Gäller det honom själv svarar Håkan Sörman ofta med ilska. Ska han medla i andras konflikter delegerar han gärna.

”Han uttrycker sig upprört, ställer sig nästan utanför det och går vidare”, säger en chef.

Eller som en gammal medarbetare från kommundirektörtiden med ett skratt uttrycker det:

”Han är ingen fredsmäklare, direkt. De lektionerna var han borta från i skolan.”

Håkan Sörman har suttit i tolv år på en av chefs-Sveriges viktigaste poster. Det är lika lång tid som han var kommundirektör i Södertälje.

”Det krävs en oerhörd bredd, att man är omvärldskunnig och att man på ett övergripande plan förstår hur man leder en organisation som drivs ytterst av de politiska partierna”, säger en rutinerad kommundirektör.

Håkan Sörman svarar:

”Trots 25 år som chef är det rätt nervöst att läsa sådant här. Mycket blir jag glad över och känner igen mig i. Annat är inte lika smickrande, men rodnande håller jag med. En del känns inte som jag och tycker det får mig att framstå som en omänsklig kontrollant. Hur som – man ska nog inte tro att man helt känner sig själv i sin yrkesroll. Andra avgör. Och det är förstås lättare att ändra på sig själv än andra.”

Relaterade artiklar

chefboken-think-like-a-rocket-scientist-1
Chefboken

Raketforskare hjälper chefer att göra det omöjliga

Raketforskning tog människan till månen men kan användas till betydligt mer än så. I massivt hyllade ”Think like a rocket scientist” delar tidigare raketforskaren Ozan Varol med sig av lättbegripliga strategier för att faktiskt lyckas med det som verkar omöjligt.

Var fjärde chef är en utmärkt chef – som engagerar medarbetare och skapar förutsättningar för lönsamhet. Illustrationer: Anna Harvard
Annonssamarbete Chef + Brilliant Future

Så känner du igen en utmärkt chef

För att få engagerade medarbetare krävs utmärkta chefer. Dit når endast 25 procent av cheferna i Brilliant Futures mätningar. Lär dig känna igen en utmärkt chef – och vad som går att göra för att de ska bli ännu fler. 
osto%cc%88rd-1
 

Vårda din viktigaste resurs - ditt fokus

Det är inte du eller din dåliga självdisciplin som gör att du inte alltid lyckas med det du tänkt göra. Det är dina strategier och din miljö som behöver förändras. Lär dig att tänka och agera för att skapa en ostörd bubbla för fokuserat arbete.

I nya boken Ostörd – Principer för en skärpt arbetsdag visar forskaren Gisela Bäcklander hur du kan göra. Hon har forskat på självledarskap och anser att det inte hjälper att förändra oss själva och skärpa till oss när vi inte kan fokusera eller får saker gjorda. Det är smartare att ha olika strategier som minskar belastningen för dina kognitiva resurser och ditt arbetsminne. Ledarcoachen Maria Gerlofson sammanfattar Ostörd i senaste Chefboken.

whatsyourproblem_bjornhedensjo-1
Chefboken

Boken som gör dig till mästare på problemlösning

När du försöker lösa problem — ger du dig då på rätt problem? Har du och dina kollegor lagt ner själ och hjärta i något, bara för att efteråt upptäcka att det var fel sak? Då är du inte ensam. Hyllade boken ”What’s your problem?” ger cheferna nycklar till en strategisk superkraft — förmågan att faktiskt lösa rätt problem.

 

chefboken-alltid-relevant-sammanfattning
Chefboken

Så håller sig chefer relevanta

Vad utmärker en bra chef i en tid präglad av artificiell intelligens, enorma utvecklingskliv och ständig digitalisering? I den nya boken "Alltid relevant" guidar digitaliseringsexperterna Ann Helenius och Per Mosseby chefer till vad som krävs för att hinna med i den nya verkligheten — och blomstra i den.
4-day-week
Chefboken

Inför 4-dagarsvecka och vinn i lönsamhet och engagemang

Att jobba fem dagar i veckan är gammalmodigt och hör till 1900-talet. Det är dags att tänka om och mäta de anställdas insats på vad de faktiskt gör på jobbet, inte hur länge de är där.

Ett verktyg för reflektion har hjälpt Micael Broström, försäljnings- och marknadsdirektör på Elitfönster, att förstå hur medarbetarna verkligen mår och hur de ligger till.
Annonssamarbete Chef + Rolf

Så ser chefen hur alla mår – på 5 minuter

”Jag letade efter en metod att säkerställa det närvarande, coachande och inkluderande ledarskapet”, säger Elitfönsters försäljnings- och marknadsdirektör Micael Broström. Han hittade det i en app.

Andreas Kind, driftchef på Ohlssons AB
 

Driftschefen Andreas räddade medarbetarens liv

Driftschefen Andreas Kind fick en dålig magkänsla när medarbetaren uteblev från jobbet. Han åkte hem till kollegan – och räddade hans liv.