Medarbetar­undersökningar kan ge oväntade problem

Medarbetarundersökningar är inte bara ett potentiellt stöd för chefen.

De är också big business. Den globala marknaden för så kallad hr-tech, med digital mätning av nästan allt som har med jobbet att göra, växer lavinartat med över 12 procent årligen enligt amerikansk statistik.

Insamling av medarbetardata ligger således i tiden och uppmuntras till viss del av svenska myndigheter. Arbetsmiljöverket anser att anonyma undersökningar kan utgöra ett bra komplement till samtal och ledningsmöten.

Att nästan alla svenska chefer och verksamheter använder sig av medarbetarenkäter i någon form är mot den bakgrunden kanske föga förvånande, och något som bekräftas av Chefs undersökning bland fler än 1 200 chefer. Tre fjärdedelar anser att mätningarna gör nytta. Framför allt ger undersökningarna en bättre bild av läget på arbetsplatsen i stort, tycker cheferna i vår enkät.

Borrar man lite mer, framgår samtidigt att medarbetarundersökningar kan vara förknippade med baksidor och fallgropar. Det är ibland svårt att få ut något konkret och bestående, enkäterna kan upplevas som flummiga och det är inte alltid lätt att jämföra resultaten från olika mätningar över tid.

”Det blir en ögonblicksbild som inte speglar ett helt år”, säger en av cheferna.

”Det gäller att medarbetare svarar på alla frågor vid varje tillfälle, annars ger resultatet inte jämförbara värden.”

”Ingenting som en arbetsgivare kan basera sina beslut på”, är några röster ur Chefs enkät.

Störst problem har cheferna med de subjektiva betygsskalorna. Alltså den gradering enligt vilken medarbetarna poängsätter allt från trivselnivå till effektivitet, ofta utifrån en fem- eller tiogradig skala. Då det inte framgår vad siffrorna betyder mer exakt, kan det som upplevs vara en fyra för den ena medarbetaren mycket väl vara en trea eller femma för den andra. Tolkningssvårigheterna detta innebär utgör det största kruxet med undersökningarna, tycker cheferna i vår enkät.

”Eftersom våra medarbetarundersökningar är globala är det ett problem med att betygsskalorna är nationellt subjektiva – inom vissa kulturer tenderar man att sätta betydligt högre betyg än andra, även om upplevelsen i grunden är densamma”, som en av cheferna uttrycker det.

Anonymitet betraktas ofta som en styrka i undersökningarna. Men även den kan bädda för problem. Att medarbetarna i anonymitetens hägn tar ut svängarna och överdriver sin kritik är en farhåga som 16 procent av cheferna delar.

”Ganska vanligt är att medarbetare som är kritiska mot andra saker genomgående kryssar i låga värden på områden där de egentligen inte har någon substantiell kritik. När frågorna ska besvaras på en sifferskala och det inte finns några krav på att konkretisera så är det ett enkelt sätt att visa sitt missnöje. Det kan leda till att det skapas en bild i arbetsgruppen av att det finns problem, som i vissa fall kan bli självförstärkande”, vittnar en chef i undersökningen. 

Samtidigt som en fjärdedel av cheferna använder sig av digitala plattformar för så kallade pulsmätningar av medarbetarnas jobbupplevelser, finns tecken på uppgiven-het och motstånd kring den allt mer omfattande insamlingen av personinformation i samhället i stort. Forskare vid Göteborgs universitet pekar i en ny studie på förlusten av kontroll och känslan av att leva i ett ”övervakningssamhälle” som upplevda baksidor med den tilltagande digitaliseringen.

”Det finns en resignerad passivitet, en känsla av att vara fångad i en obehaglig situation”, säger etnologen Niklas Sörum, en av forskarna bakom studien. 

Men bara tre procent av Sveriges chefer ser någon koppling mellan medarbetarenkäter och övervakning. Vad kan då göras för att undvika de vanligaste fallgroparna, så att medarbetarenkäterna blir just de nyttiga verktyg de är avsedda att vara? I vår undersökning bidrar flera hundra chefer med tankar och förslag, baserade på egna erfarenheter från verkligheten. Här är en sammanfattning.

Prata. Fånga upp det eventuella missnöje som visar sig i enkäterna genom att även ta upp det i medarbetarsamtalen. Människor kan då konkretisera och ta ansvar för eventuell kritik. Kanske visar det sig att missnöjet på arbetsplatsen inte är så stort som undersökningen ger sken av.

Eget ansvar. Kommunicera att medarbetarna bör ha rimliga förväntningar på vad en medarbetarenkät ska leda till, och att det finns ett medarbetaransvar vad gäller fortsättningen. Det är alltså inte bara chefens ansvar att föra dialog om brister på arbetsplatsen.

Tydlighet. Alltför trubbiga och generella frågor öppnar för feltolkning av svar. Färre och spetsigare frågeställningar, som man sedan ordentligt analyserar och borrar i, kan vara en idé.

Perspektiv. Inse att medarbetarundersökningar inte är någon absolut sanning eller lösningen på allt. Det vardagliga, ”nära” ledarskapet med god tillgänglighet som chef är väl så viktigt (eller viktigare). Finns förbättringspotential?

Tid. Att plöja ner massor av pengar och energi på medarbetarundersökningar som sedan bara samlar damm är mer eller mindre bortkastat. Kalkylera med tid och resurser för åtgärder och uppföljning. Vad vill ni göra med resultatet, med utgångspunkt från olika scenarion? Vilken är planen framåt?

Ta höjd för enkättrötthet. En jätteenkät vartannat år kan vara för sällan, medan pulsmätningar varenda vecka å andra sidan kan trötta ut. Hitta en rimlig nivå.