Chefens bjudnota – en myt

Ni har sett rubrikerna. Bindefeld-fester för miljon­belopp, ballonger för hundratusentals kronor, ”spritfester” på finkrogar för skattebetalarnas pengar. Röster har höjts för att de excesser som avslöjats de senaste månaderna är tecken på en ledarskapskultur i förfall, snarare än exempel på enskilda chefers dåliga omdöme.

Är det verkligen så illa?

Nej. Snarare tvärtom.

Chef frågade knappt 700 svenska chefer om hur de använder sig av intern och extern representation. Svaren förvånade. Faktum är att chefernas representationsnotor i allmänhet är blygsamma.

● 82 procent representerar för mindre än 500 kronor i månaden.

● 70 procent hävdar att den interna kontrollen på deras arbetsplatser är strikt.

● 85 procent säger sig känna till skatte­reglerna väl eller mycket väl.

Vissa undviker till och med representation till varje pris. ”Om jag ska bjuda en konsult på kaffe tar jag av mina privata pengar”, svarar en chef. ”Det mesta jag har representerat för är en bricklunch för fyra personer à 80 kr”, hävdar en annan. ”Hantera företagets pengar så som du gör med dina egna. Man bjuder sällan stort och brett med sina privata pengar!”, uppmanar en tredje.

Bilden av den svenska chefens återhållsamhet delas av flera experter som Chef har talat med. Birgitta Ahltorp har arbetat som psykolog, psykoterapeut och ledarskapskonsult sedan början av 1980-talet, och är av den bestämda uppfattningen att man borde satsa ännu mer pengar på personalen än vad man gör i dag.

”De chefer jag har arbetat med de senaste tio åren har varit väldigt måttfulla, nästintill spartanska eller asketiska i hur de använder representation. Jag kan tycka att tyglarna är för strama, det framstår nästan som att man inte satsar på perso­nalen längre”, säger hon.

I debatten om representation sätts ofta en tydlig skiljelinje mellan offentlig sektor och privat näringsliv. Orsaken är naturlig. I näringslivet baseras verksamheten på de intäkter företaget tjänar in. I statliga bolag bestämmer riksdagen vilka anslag myndigheterna och bolagen har att röra sig med. Samtidigt kan myndighetscheferna i princip spendera pengarna som de vill.

Eller, som en chef sammanfattar det i sitt enkätsvar: ”Folk på myndigheter som inte behöver tjäna ihop sina egna pengar spenderar dem annorlunda än företag, som får slita ihop pengarna själva.”

Chefs undersökning visar föga för­vånande på skillnader i hur chefer inom olika sektorer representerar.

Näringslivets chefer representerar för större summor. Andelen chefer som har betalat för sin partner och skrivit upp det som representation är också fler inom näringslivet – nästan 13 procent jämfört med 3 procent inom offentlig sektor.

Synen på hur hårda de egna riktlinjerna är skiljer sig också. 48 procent av cheferna inom offentlig sektor anser att rutinerna kring representation är stenhårda på deras arbetsplats, mot drygt 28 procent inom näringslivet.

Ändå hamnar chefer för skattefinansierade verksamheter oftare i blåsväder för felaktig eller vidlyftig representation. Kanske handlar det om den moraliska aspekten – många anser att privata företag bör ha obehindrad rätt att sätta sprätt på sina egna pengar.

Eller så har det andra orsaker.

Fråga bara Inga-Britt Ahlenius, före detta chef på Riksrevisionsverket och tidigare undergeneralsekreterare för FN:s internrevision. Hon är upprörd över den senaste tidens avslöjanden:

”På min tid i Riksrevisionen skulle vi inte kunnat drömma om sådana här Bindefeld-fester, det är ju helt bisarrt. Skriv det!”, säger hon och fortsätter:

”Näringslivet är betydligt mer själv­reglerande. Marknadskrafterna är balanserande och resultatet mäts i röda och svarta siffror. I statliga myndigheter är det kolossalt mycket svårare att mäta resultat, och därmed svårare att kontrollera hur cheferna sköter sina jobb.”

På sin tid riktade hon dessutom mycket stark kritik mot hur regeringen utsåg chefer. ”Utnämningarna ska vara meritbaserade och processerna transparenta. Så har ofta inte varit fallet”, säger hon.

Detta leder in på den mer känsliga frågan om personlighetsdrag. Kan vidlyftig eller felaktig representation förklaras med enskilda chefers bristande omdöme, snarare än med ett mer grundläggande systemfel?

Inga-Britt Ahlenius suckar:

”I vilken organisation som helst har chefen avgörande betydelse för hur verksamheten utvecklas. Det är omöjligt att reglera dåligt omdöme genom att utfärda bestämmelser.”

Psykologen och ledarskapskonsulten Birgitta Ahltorp håller med.

”Generositeten varierar beroende på hur man är som person, från dem som är strikt sparsamma till dem som är svulstigt översvallande. Vissa chefer vill ha popularitetspoäng. De tänjer sig själva för att bli gillade och uppskattade. I enskilda fall kan viljan att vara omtyckt bli större än kraven att göra rätt”, säger hon.

Vilket är då priset som ”vanliga” chefer får betala för vissa ledares mer utsvävande tillvaro?

Enligt Maria Wetterstrand, Miljöpartiets före detta språkrör, är risken att chefer knappt kommer att våga anordna någonting som handlar om aktiviteter för de anställda i framtiden. Vad händer då kvällstidningarna lyfter fram ”tvådagarskonferenser med övernattning och helpension” som negativa exempel, utan att reflektera över vad alternativet skulle vara? Är det att låta medarbetarna betala med sina egna pengar, eller att inte ha några större personalaktiviteter alls?

I en debattartikel i Sydsvenskan skriver Maria Wetterstrand att ”det är uppenbart att ledningen för flera myndigheter glömt var deras pengar kommer ifrån. (…) Men denna relevanta och synnerligen viktiga kritik får inte drunkna i oseriöst dravel som tycks gå ut på att anställda i myndigheter varken borde äta, dricka eller någonsin prata med varandra.”

Maria Wetterstrand förklarar sitt resonemang när Chef ringer upp:

”Jag tror egentligen inte att det är någon fara, eftersom den här typen av verksamhet är nödvändig för att arbetsplatser ska fungera. Men det är jobbigt att man ska behöva fundera över om det är okej att anordna en konferens”, säger hon.

Paradoxen är att en stor andel chefer i undersökningen vittnar om att de ”måste” arrangera allt mer extravaganta tillställningar för sina medarbetare. Annars kommer ingen.

”Medarbetarna vill inte gärna byta bort sällsynta kvällar med familjen mot en middag med leverantörer. Ska man få till möten på kvällstid måste man erbjuda något speciellt”, säger till exempel en chef i undersökningen.

De stora problemen uppstår i efterhand. Framför allt när chefen vägrar att stå för sina beslut, som har varit fallet i flera av de senaste representationsskandalerna.

”Det förvånar mig. Jag tycker att man ska ta beslut som man kan stå för – och sedan stå för dem. Svårare än så behöver det inte vara”, säger Maria Wetterstrand.

Inga-Britt Ahlenius håller med:

”Man ska kunna arrangera en personalfest med viss glans, utöver vad de interna bestämmelserna anger. Men man måste också kunna motivera ett sådant avsteg om Expressen ringer. Att inte kunna ta ansvar för ett sådant beslut är svagt ledarskap.”

Gott omdöme är svårt att lära ut. Men det förefaller vara nyckeln till att förstå hur man anordnar personalkonferens med guldkant utan mängder av helium­ballonger.