Så lyckas du med företagsstrategin

Pontus Wadström har de senaste femton åren arbetat som konsult, strategiansvarig, forskare, utbildare och författare inom strategi. Pontus är även programansvarig för Executive Master of Strategy, som är ett av tre delprogram i Executive MBA – en del av Chefakademin.

Pontus har så långt han kan minnas varit intresserad av psykologi och då främst inlärningspsykologi. Under sina psykologistudier sökte han svar på vad det är som gör att vi lär oss nya saker. Hur fattar vi beslut och hur lär vi oss, medvetet och omedvetet, att göra saker annorlunda?

Det var när han som student tjatade in sig på en kurs i Organisationsanalys och verksamhetsutveckling för yrkesverksamma chefer som han insåg att teknikerna de studerade, och de han själv studerat inom psykologin, tillsammans kunde användas för att förbättra organisationers resultat.

Det tände hans engagemang och parallellt med psykologin började han studera ekonomi för att få den kunskapen som ytterligare grund. Sedan dess, drygt 20 senare, har han följt detta spår och har haft inlärningspsykologi, med hjärnans funktioner, på ena sidan och företagsekonomi på den andra.

Efter att ha arbetat inom startupvärlden, som ansvarig för olika strategi- och förändringsgrupperingar och som strategi- och managementkonsult beslöt han sig för att forska på hur organisationer kan arbeta praktiskt med strategi och styrning för att bli mer framgångsrika. Pontus behövde få svar på frågor som:

Pontus menar att företagen sällan har bestämt sig för vad strategi är, utan kallar allt som är viktigt eller långsiktigt för strategi. Ibland benämns till och med allt som sker i ledningsgruppen som strategi. Men ofta är det frånkopplat att ständigt utveckla sin konkurrenskraft med begränsade resurser, och då är det inte strategi.

”Jag brukar ibland säga att strategi alltför sällan är strategiskt, för ofta glömmer ledningsgruppen bort konkurrenskraft, eller har endast en vag idé om vad framgången ska bestå i på sina strategimöten eller -dagar”, säger Pontus.

I teorin definierar man konkurrenskraft genom lönsamhet. Men enligt Pontus Wadström skapas lönsamhet av konkurrenskraft och om man använder pengarna på ett smart sätt. På så vis tappar företagsledningen bort en del viktiga punkter och ägnar mycket tid åt saker som inte har någon bäring på om och hur man blir mer framgångsrik eller bättre presterande.

Han ser exempelvis hur strategi ofta är för tätt kopplat till en budget. Man låter budgeten vara ingångsvärdet till strategiarbetet, snarare än output av en strategiprocess.

”Strategi innebär att jobba igenom det man vill uppnå och hur man tror att man ska uppnå det. Det man ska göra är förknippat med kostnader och i de flesta privata företag krav på intäkter. Man riskerar att felaktigt frikoppla strategiarbetet från det som verkligen är strategiskt och låter det bli en budgeterings- och planeringsprocess. Planering är viktigt och budget likaså, men det är inte nödvändigtvis strategi”, berättar Pontus.

När Pontus hjälper ledningsgrupper har hans engagemang olika omfattning, men ofta verkar han i bakgrunden. Han låter ledningsgruppen själva äga sin strategiprocess. Han anser att det är dålig riskhantering att lägga den i knät på konsulter. Det begränsar dessutom lärandet för ledningsgruppen och organisationens prestation på lång sikt.

Det Pontus gör rent konkret är att hjälpa till att ta fram en ny strategi inklusive mål – på både lång och kort sikt. Viktigt är då att göra tydliga strategiska vägval. I arbetet implementerar organisationen en ny strategiprocess som både innefattar strategiformulering och strategirealisering dvs. gör styrningen av organisationen till en integrerad del av strategiarbetet.

När ledningsgruppen tar fram en strategi och kopplar mätbara mål till strategin, bör ledningsgruppen, enligt Pontus, gemensamt ansvara för strategin och inte varje individ för sig.

Det är också i ledningsgruppen som man följer upp strategirealiseringen. Det innebär att titta på de resultat man uppnår, analysera dem för att hitta bra och dåliga saker man gjort och sedan anpassa aktiviteter framåt för att förbättra verksamheten. För att göra detta behöver man ett systematiskt och strukturerat uppföljningsmöte eller en tydlig uppföljningskomponent på ett månatligt ledningsgruppsmöte. Ordförande för den punkten kan VD vara, eller så är det ambulerande, men det ska vara tydligt.

”Samtidigt ska man inte be om input om man inte vill ha input. Därför bör man som ansvarig för en organisation fundera över ’vad är min styr- och ledningsfilosofi; hur ska vi arbeta för att på bästa sätt driva ökad prestation?'”

Det finns även andra metoder för att förbättra arbetet med strategi såsom Open Strategy, där man öppnar upp för fler att bidra i strategiprocessen. Idén är att testa och förbättra innehållet eller delar av strategin. Exempelvis kan man testa mot ett tvärsnitt av organisationen, leverantörer, kunder eller andra intressenter för att få en starkare, mer förankrad och tydligare strategi. Det förutsätter dock att man vågar blotta sig och sina ”drömmar om framtiden” samt be om input. Man öppnar upp för kritik, och alla är inte bekväma med det.

Om man bjuder in fler till att bidra så är det enligt Pontus viktigt att man återkopplar till dessa för att berätta hur man driver frågorna vidare, eller varför man inte gör det. Annars är risken att man tar dyrbar tid från medarbetare och dödar eller åtminstone väsentligt dämpar engagemanget att bidra en annan gång.

Som föreläsare i programmet Executive Master of Strategy – en del av vår Executive MBA – bidrar Pontus med teori och låter deltagarna jobba praktiskt med olika verktyg för att förstå en branschs dynamik, förändringstryck och vad som driver lönsamhet. De får också ta del av olika modeller som hjälper dem förstå det sammanhang inom vilket strategin verkar samt hur allt är, och måste bli, mätbart för att kunna utvärderas.

”Jag brukar få höra att jag vänder upp och ner på en del perspektiv, vilket känns nödvändigt för att ligga i framkant i en föränderlig omvärld.”

Pontus går också igenom varför ledningsgrupper och strateger behöver prata mindre om strategins innehåll och mer om strategiprocessen och hur man driver den. Det är nämligen det strategiforskningen som ligger i framkant handlar om. Han visar på vikten av att ”prioritera bort, snarare än att prioritera”. Det har också Pontus, i egenskap av konsult, sett ger en bra hävstång. Framåt hoppas han att strategiprocesser och strategiska diskussioner blir mycket vassare genom att bli mer konkreta och mer verksamhetsnära än vad de generellt sett är i dagens organisationer. Där finns en otrolig potential, menar han.