Chef testar: Sonat Burman Olsson, vd Coop

Jag är inte rädd för någonting.

Så löd rubriken på en intervju med Sonat Burman Olsson i tidningen Fokus, ett halvår efter att hon hade tillträtt som vd för Coop Sverige i april 2014.

Denna oräddhet manifesteras vid tillfällen när hon pratar om sitt ledarskap i intervjuer. Kanske fanns den också med i beslutsprocessen då hon tog sig an det nya uppdraget som Coop-vd.

Coops resultat var dåligt, företagsstrukturen upplevdes som rörig och marknadsandelen krympande. När Coop, i den snabbrörliga dagligvaruhandeln, sågs som ett långsamt sjunkande skepp, svepte Sonat Burman Olsson in med löfte om stor kunskap och förändring. Varje del av verksamheten skulle nu ses över. Nya tider stundade.

Sonat Burman Olsson var en prestige-värvning från den stora konkurrenten Ica, där hon var finansdirektör och vice vd. Att ingen riktigt visste vem hon var – det är sällan finansdirektörer hamnar i rampljuset – upplevdes inte som någon nackdel, enligt de många personer som Chef har talat med. De anser att hennes bakgrund kittlade desto mer: Sonat -Burman Olsson är född i Turkiet, har studerat och arbetat i Frankrike och USA och har sedan 1980-talet bott i Sverige, där hon gjort karriär inom BP, Siemens och Electrolux innan hon kom till Ica.

Kooperationen skulle nu få ett mer internationellt ledarskap.

Det är dock ingen garanti, när man går in i en Coop-butik, att butikspersonalen där har Sonat Burman Olsson som högsta chef. De allra flesta av landets 660 butiker ägs av regionala föreningar, som har en egen styrelse och vd och redovisar sitt eget resultat. De är reglerade av ett sam-arbetsavtal med den övriga kooperationen, men de styr själva sin verksamhet.

240 av butikerna ryms dock under paraplyet Coop Sverige, som Sonat Burman Olsson alltså är chef för.

Det första som Sonat Burman Olsson gjorde var en genomsyn av den nya organisationens olika verksamheter. Hon gick igenom verksamheterna och skissade sedan, i samarbete med styrelsens ordförande Anders Sundström, fram en ny strategi som sträckte sig över flera år och som hade vinst inom tre år som mål.

Strategin rör sig över många områden. Den innehåller bland annat avyttring av ett antal butiker, prissänkning och lanseringen av tre nya butiksformat – Stora Coop, Coop och Lilla Coop. Effektiviseringar inom logistiken är ytterligare en del.

Sonat Burman Olsson satte upp ett gemensamt mål för att få huvudägarna och föreningarna att börja dansa i takt.

Organisationen var helt med på noterna. Det fanns en längtan efter ett nytt ledarskap. Att bara kunna visa upp en ny väg framåt räckte för att motivera medarbetarna.

Många upplevde att de fick chansen att vara med och ta till sig strategin och att den sedan spreds neråt i organisationen.

I dag har föreningarna kvar sin suveränitet men upplever sig mer delaktiga än tidigare.

”Det är den största skillnaden, att vi nu jobbar mot ett gemensamt mål”, säger en chef som inte har huvudkontoret som arbetsplats.

Resultatet lät inte vänta på sig. I våras redovisades en vinst på 158 miljoner kronor (för år 2015). Coops egen förklaring till det förbättrade resultatet har inte så mycket mycket med sålda eller stängda butiker att göra utan handlar om effektiviseringar i butik och nya processer för inköp och sortiment.

Imponerande, menar somliga, med tanke på att hennes uttalade mål var vinst år 2017.

Äh, så märkvärdigt är det inte, hävdar andra på huvudkontoret i Solna. Det handlar ”bara om besparingar, inget framtidsbygge”.

”Orsaken till att det gått så bra för henne var att det var så illa organiserat förut. Det hon har gjort är att sätta ett mål och skapa en organisation, det här är enkla grejer”, säger en hög chef och hänvisar till det faktum att verksamhetens försäljning har minskat med 3,4 procent.

Styrkan i hennes ledarskap ligger, enligt Chefs källor, i det organisatoriska. Och det finansiella. Visst ser hon till vikten av mångfald när hon rekryterar, hon tappar sällan – eller aldrig – kontrollen och brusar upp, och hon sägs stå upp för sina chefer när deras agerande kritiseras offentligt. De flesta i hennes omgivning påtalar dock att hennes hemmaplan är siffrorna snarare än människorna. Hon lovordas för sin förmåga att hantera och kommunicera finansiell information.

När det gäller att hålla möten beskrivs hon som ”jäkligt duktig”, hon är strukturerad och alltid väl förberedd på det som ska avhandlas.

Däremot upplevs hon ogilla att bli överraskad. Då kan det låsa sig. Då vill hon tillbaka till sin kammare och läsa på eller räkna. Eller som en hög chef inom Coop uttrycker det:

”Då stoppar hon alla processer, säger ’vi släpper det, jag tar det’.”

Detta gör att mycket till slut hamnar på hennes bord. Denna strävan efter att ha kontroll slår då och då, menar flera chefer, över till detaljstyrning.

”Ja, det finns en stor osäkerhet kring detta, det gör att vi inte riktigt vågar fatta beslut”, säger en annan Coop-chef.

Hon beskrivs inte heller som så diskuterande.

”Om hon frågar ’vad tycker du?’ så har hon i regel redan svaret klart för sig själv. Hon är en person som sätter sig på den ena sidan i en fråga. Visst, hon kan diskutera, men det ska krävas mycket för att hon ska ändra den strategi hon valt. På så sätt är hon nästan lomhörd”, säger en chef med insyn i ledningsgruppen – som samtidigt lovordar det, och tillägger:

”Det kan uppfattas som stelbent och det ÄR stelbent. Men det var precis det vi behövde.”

Problemet är att Sonat Burman Olsson leder en verksamhet som är full av överraskningar. Dagligvarubranschen är hela tiden i rörelse åt alla möjliga håll och påverkas av en mängd oförutsägbara detaljer – ett vägbygge kan göra att kunderna inte kan ta sig till en butik, en sen vår kan försena grillsäsongen – vilket ställer speciella krav på beslutsfattandet, även för den som inte direkt jobbar i butik.

”Du måste kunna ta snabba beslut – även om du inte har fakta på bordet. Jag skulle önska ett lite mer situationsanpassat ledarskap. Det skulle vara mer motiverande, det skulle visa att det fanns en förståelse för det vi gör”, säger en mellanchef inom Coop Sverige.

Sonat Burman Olsson beskrivs som oerhört charmerande i sociala sammanhang. Hon har nära till skratt, hennes breda leende känns inbjudande, samtidigt som hon, enligt medarbetarna, utstrålar pondus.

Ja, så låter det i varje fall hos dem som står henne nära. Hos dem finns också personer som fått ta del av hennes anekdoter om hennes spännande karriär. För dem är hon tillgänglig när de behöver det.

För dem som inte sitter på samma våningsplan i det nybyggda huvudkontoret beskrivs hon som osynlig.

Av dessa beskrivningar är det lätt att få intrycket att Sonat Burman Olsson vill hålla människor på en armlängds avstånd. Trots att det snart har gått tre år sedan hon tillträdde är hon fortfarande bara ett namn för många.

Det är en stor organisation som hon leder, men många av medarbetarna på huvudkontoret menar att hon med små medel skulle kunna ingjuta mer mod i dem.

”Management by walking around är inte Sonat Burman Olssons styrka. Det är hennes största brist, hon har inte det synliga ledarskapet. Det skulle kunna vara ganska lätt för henne att hitta en teknik, som att säga ’hej’ en morgon då och då”, säger en hög chef, strax utanför ledningsgruppen.

”Hon driver företaget utifrån strategier och exekvering, då blir det anonymt i vissa lägen. Hon jobbar på det, men det är verkligen inte hennes grej”, säger en annan.

”Man måste leva med organisationen. Hon kan branschen och det finansiella, men folk ser henne inte”, säger en hög chef.

Således är det också svårt att hitta de levande anekdoterna om henne. Det är få som känner henne utanför yrkesrollen. Jodå, hon är trevlig att äta middag med, säger personer i styrelsen eller ledningen.

”Men vill jag skratta och prata om något annat än jobb skulle jag välja någon annan att äta middag med”, säger en av dem.

Det finns de som försvarar henne, som säger att osynligheten är en strategi som hon valt för att varje fråga ska få en tydlig ägare i koncernledningen, att det är de som ska vara synliga i organisationen.

Strategi eller ej, medarbetarnas och chefernas tankar kring hennes ledarskap bidrar till känslan av att det finns en sköld omkring henne.

”Vi är inte vana vid att vi som rapporterar till ledningen inte får kontakt med den högsta chefen. Det finns en vilja och ett behov av att hålla presentationer för henne, det måste Sonat förstå”, säger en mellanchef.

Bilden av att Sonat Burman Olssons ledarskap inte har plats för konsensus framträder tydligt enligt de många samtal Chef har haft med hennes medarbetare på olika platser i organisationen.

”Hon är ingen teamledare, hon är hela tiden koncernchef, även när hon bara har de närmaste omkring sig. Hon är inte den som samlar teamet och gör high five. Det är inte så hon vill vara, hon månar i första hand om bolaget. Och i gruppen är auktoriteten viktig för henne, hon vill inte bli ifrågasatt”, säger en hög chef med insyn i ledningsgruppens arbete.

Däremot har hon inga problem att gå i försvar för medarbetare eller chefer när de kritiseras, säger samma chef.

Intervjuer lär göra henne nervös, säger de med inblick i hennes mediekontakter.

”Hon rör till det så fullständigt. Hon är jättesvår – du får aldrig klart för dig vad hon vill ha sagt”, säger en av dem.

På Ica var hon respekterad för sin yrkeskunnighet, men förblev tämligen anonym. I det traditionstyngda bolaget, där de mest framgångsrika cheferna gärna ska vara långvägare, gärna med egen handlar-erfarenhet, stack hon ut. Begreppen ”udda fågel” och ”kulturkrock” förekommer flera gånger i samtalen med gamla kolleger.

”Hon var lite retail, väldigt finance”, som en person som tidigare har rapporterat till henne säger.

De som inte höll samma höga tempo eller presterade i den takt som hon önskade hade hon svårt att samarbeta med, uppger andra.

”Hon fattade tuffa beslut, men upplevdes som kall och rationell, hon hade ett sätt att hantera folk på ett ganska hårt sätt”, säger en före detta kollega, som berättar om hur Sonat Burman Olsson saknade förståelse för människors konflikter mellan arbete och privatliv.

De höga kraven på prestation tycks gå igen på Coop Sverige. Först när alla bitar är på plats plockar Sonat Burman Olsson fram det delegerande ledarskapet, enligt en person i Coops ledning. De chefer som visar att det är ordning och reda på siffrorna får ansvar. Det gäller, så att säga, att kvala in för att belönas med frihet.

”Jag fick göra det jag ville bara jag visade att jag redan hade nått resultat”, är ett omdöme som flera chefer uttalar.

Något som uteslutande alla nämner när de talar om Sonat Burman Olssons ledarskap är den ständiga närvaron av konsulter. De har funnits med sedan dag ett.

Inom Coop finns det många som uppskattar dem och fördelen med det externa perspektivet. Men ännu fler ser konsult-erna som en del av den sköld de upplever runt Sonat Burman Olsson. Mellanchefer upplever sig ha konsulterna ”hängande över axeln”.

Den som vill få ett snabbt beslut har lärt sig att gå direkt på konsulten. På så sätt kan ledtiden kortas ner.

Den ständiga närvaron av konsulter skapar osäkerhet och tröghet kring beslutsfattandet, menar de som Chef har talat med.

Som en källa uttrycker det:

”Konsulterna kan vara frustrerande ibland. När vi diskuterar val av väg framåt känns det ibland som att ’vem är det som bestämmer, egentligen?’.”

Är det så att Sonat Burman Olsson trivs bättre bakom skrivbordet än på barrikaderna? Eller ute i butikerna?

Att hon tagit med sig ekonomidirektörens lite tillbakadragna position in i vd-rollen?

En person i hennes omedelbara närhet håller med om den analysen.

”Det är hjärnan och siffrorna man ser av hennes ledarskap. Hennes stora hjärta får vi se individuellt.”