Chef listar 29 vanliga ledarmissar

I ett års tid hade hon jobbat med projektet, som bar namnet Bankboken. Det skulle innebära ett helt nytt tänk kring kommunikationen med kunderna och föra med sig stora förändringar i det interna arbetet. Det var prestigeprojektet med stort P.

Elisabeth Ström brann för sin vision och i sin roll som kommunikations- och marknadsdirektör på Föreningssparbanken (i dag Swedbank) gasade hon framåt mot målet.

Men precis när projektet skulle lanseras drog HR-avdelningen i bromsen. Projektet ansågs inte vara tillräckligt förankrat. Elisabeth Ström hade sprungit på utan att ha alla med sig.
Bankboken lades på is och lanseringen sköts upp – i hela nio månader.

För Elisabeth Ström innebar det att backa bandet.
»Jag blev besviken. Jag var ung och ivrig att genomföra uppdraget. Jag ville visa mig duktig«, säger hon, drygt elva år senare.
I dag är Elisabeth Ström kommunikationsdirektör och vice vd på Vattenfall. I backspegeln kan hon se vad hon gjorde för misstag. Medan hon själv tyckte att hon hade förankrat och fått alla med sig, hade hon i själva verket rusat ifrån alla.

»Under mina år som chef har jag ofta kommit på mig själv med att handla lite för fort. Jag brinner och är driven och kan i min entusiasm glömma bort att låta saker mogna«, konstaterar hon.

Att ibland göra misstag som chef är en del av ledarskapet. Naturligtvis handlar det inte om att eftersträva att göra fel för sakens skull. Men det är oundvikligt att inte råka göra ett misstag någon gång, som människa och som chef. Det är inte för inte som uttrycket »att lära sig av sina misstag« blivit ett myntat begrepp.

I en undersökning som Chef och Synovate har låtit göra bland 515 chefer svarar nästan hälften att de någon gång per år kommer på sig själva med att göra någonting som de egentligen tycker är olämpligt för en chef att göra. Knappt en tredjedel säger att de känner så någon gång i månaden och tio procent varje vecka. Det handlar om vitt skilda saker, exempelvis att skylla ifrån sig på ledningen, favorisera vissa medarbetare, inte ta hand om sig själv, detaljstyra eller till och med visa förakt för medarbetarna.

Det avgörande är hur du förhåller dig till misstagen och hur du hanterar dem. I stället för att älta dem och riskera att de hämmar dig i karriären kan du välja att förlåta dig själv. Dra lärdomar och gå vidare.
Eller tänk tvärtom – att vissa misstag till och med är bra att göra.

Att exempelvis favorisera en medarbetare, som en fjärdedel av cheferna i undersökningen uppger sig ha gjort, kan i vissa lägen vara konstruktivt. Naturligtvis inte lösryckt ur sitt sammanhang, enbart för sakens skull. Men som ett led i att behålla duktiga medarbetare som du kan lita på kan en av flera metoder vara att satsa lite extra på dem. Det kan till och med vara smartare än att lägga mest tid och energi på att försöka få med sig de besvärliga, gnälliga eller oengagerade medarbetarna.

Ett annat klassiskt exempel som att lägga sig i detaljer behöver heller inte vara fel. Om en uppgift inte blir bra kan det vara befogat att detaljstyra som en punktinsats där och då. Det är inte konstigare än att olika situationer och olika medarbetare behöver olika typer av ledarskap.

»Jag är inte perfekt«, är det svar som en majoritet av cheferna i undersökningen uppger som den främsta orsaken till att de ibland gör saker som de egentligen inte tycker att en chef ska göra. På andra och tredje plats – och en bra bit efter – kommer hög arbetsbelastning och stress.

Att inse sig mänsklig handlar inte om att skylla ifrån sig. Tvärtom är det ett tecken på mognad i ledarskapet. Chefen är ingen övermänniska, det är inte heller värt att eftersträva att bli det.
»Men det kan bli dyrt om verksamheten ska bygga på ’learning by failure’«, kanske du tänker.

Visst är det bättre att agera genomtänkt. Men för att lyckas krävs att du står ut med att alla gör fel ibland.
Elisabeth Ström står för det hon gjorde och är stolt över projektet som sådant.

»När man gör stora förändringar är det lätt att underskatta processen i sig. Jag fokuserade så mycket på målet. Med åren som chef har jag fått mer respekt för tiden i sig och mer tålamod.«

I Chefs undersökning svarar 37 procent att de anser sig ha informerat sina medarbetare tillräckligt men undrar om de hör illa eller har svårt för att fatta. 42 procent uppger att de ibland har tagit på sig sina medarbetares uppgifter för att avlasta dem. En dryg tredjedel säger att de har gnällt över ledningens beslut tillsammans med sina medarbetare och 13 procent erkänner att de tycker att medarbetare som kommer med kritiska invändningar och synpunkter är besvärliga.

Allt detta är exempel på sådant som riskerar att uppstå under en förändringsprocess. Då är det lätt att trampa snett och göra misstag.

 För chefen Lotta Vedholm var det under en stor förändringsprocess för några år sedan som även hon begick misstaget att tro att hon hade informerat tillräckligt och undrade lite varför medarbetarna inte förstod poängen. I själva verket hade hon skapat oro och rädsla i organisationen.

Lotta Vedholm var då ansvarig för affärsutvecklingen av nya kanaler inom läkemedelsföretaget Organon i Göteborg. Hon hade arbetat i Holland en tid med ett globalt utvecklingsprojekt som handlade om att ta fram ett nytt koncept för ett kundcenter, där man skulle skapa nya kanaler till kunderna. Det blev så bra att hon ombads göra samma sak på hemmaplan.

»Jag hade tagit fram en fantastisk teoretisk process globalt. Nu skulle jag göra samma sak lokalt och verkställa den i praktiken. Det visade sig bli mycket svårare än jag hade trott.«

Lotta Vedholm hade arbetat med modellen dag och natt under ett års tid. Hon kunde sin sak utan och innan – i teorin. Hon anser själv att hon la mycket tid på att utbilda och informera. Hon berättar att hon verkligen hade vinnlagt sig om att förankra, förklara och på så sätt bädda för förändringen.

Trots det började hennes närmaste medarbetare, de som arbetade med henne på det nya kundcentret, få gliringar och sura kommentarer. Många ute i organisationen förstod trots allt inte poängen med utvecklingen.
»Hur tydlig kunde jag vara? Till slut återstod bara att bevisa vad jag menade. Jag gick in för att visa resultat och körde igång trots motstånd, oro och ifrågasättande.«

 Det tog ungefär ett år i motvind innan det nya fullt ut accepterades.
»Visst var jag frustrerad många gånger och kände att varför fattar de inte hur bra det här är. Men jag gav aldrig upp.«

Hon lyckades hålla sin arbetslust levande även när det var som tuffast. Andra saker tog henne hårdare.
»Konsekvensen av oron och rädslan blev bland annat att mina närmaste medarbetare på kundcentret blev hårt ansatta. Att man gick på dem kändes inte alls bra. Jag fick försvara dem.«

En lärdom som hon har dragit är att man som chef aldrig kan vara tydlig nog.
»Hur mycket jag än informerar är det inte samma sak som att medarbetarna verkligen förstår. Alla tänker och tolkar olika. Det bör man vara medveten om och ödmjuk inför.«

I backspegeln inser Lotta Vedholm att hon kunde ha lagt upp informationen och förankringen på ett annat sätt.
»Jag borde ha brutit ner fördelarna och visat nyttan mer uppspaltat för olika grupper av medarbetare. Jag var nog lite för teoretisk, allmän och övergripande.«

En tid efter att allt hade landat blev företaget uppköpt och i samma veva bytte Lotta Vedholm jobb. I dag är hon nordisk marknadsdirektör på Ciba Vision. Inte bara bär hon med sig lärdomarna som kan få henne att undvika samma misstag igen. Hon menar själv att det som hände även på andra sätt har utvecklat hennes ledarskap. Exempelvis har hon blivit duktigare på att lobba för sin sak och förankra.

»Jag känner också att jag har blivit mer uthållig och insett värdet av att svetsa samman arbetsgruppen. Då står man stadigare även i massivt motstånd. Ensam chef är inte alltid stark. Vi i den grupp som jag hade på kundcentret kom verkligen varandra nära under den här tiden.«

När det för Lotta Vedholm var medarbetarna på fältet som inte var med på förändringen, trots hennes ivriga informerande, handlade det i Elisabeth Ströms fall mer om motstånd högre upp och från andra avdelningar som ansåg att det hade gått för fort och att projektet inte var förankrat nog.

Men Elisabeth Ström menar att när man är chef på hennes nivå, med uppdrag av den här omfattningen, måste man ha med i beräkningen att risken finns att man misslyckas och stöter på patrull.
»Det hela var så omvälvande, uppdraget så stort. Det går sällan helt smärtfritt. Det hör till. Det är också en drivkraft till att utveckla sitt ledarskap«, menar hon.
Även om det är nyttigt att ibland misslyckas är det självklart också smärtsamt.

»Jag är nog rätt hård mot mig själv. Visst har jag lärt mig att gå vidare och dra nytta av mina erfarenheter. Men när jag går hem från jobbet om kvällarna är det ändå frågan om vad jag kunde ha gjort bättre eller annorlunda som mal, snarare än känslan ’åh så bra jag är’«, säger hon.

Att göra ett dumt misstag betyder inte att du som person är dum, osmart eller olämplig som chef. Misstag görs alltid utifrån ett sammanhang som på olika sätt bidrar till att det blev som det blev.
Att lära av sina misstag handlar därför lika mycket om att se under vilka omständigheter de gjordes. På så vis kan du upptäcka mönster och varningssignaler om du skulle hamna i liknande lägen igen. I bästa fall kan du då undvika att gå i samma fälla en gång till.

Johan Siwers,vd för Match.com, Sveriges största dejtingtjänst på nätet, ser tydligt under vilka omständigheter han begick misstaget att detaljstyra och inte
delegera. Han var då ny som vd och som han själv uttrycker det »väldigt passionerad och engagerad«. Företaget var i sin linda och Johan Siwers var mycket operativ, in i minsta detalj.

»Jag hade järnkoll på allt och var också tvungen till det inledningsvis. Det svåra var att släppa taget sedan när allt rullade på och att då inse att mina medarbetare kunde göra saker minst lika bra som jag – eller bättre.«
Företaget växte och medarbetarna strömmade till. Johan Siwers fortsatte, liksom av bara farten, att detaljstyra och lägga sig i det mesta, smått som stort.

»Jag pekade med hela handen. Jag visste ju bäst, tyckte jag. Det kunde räcka med en magkänsla för att jag skulle avfärda någon annans idé som dålig. Jag såg inte då att även om jag hade rätt i sak så var detta fel sätt att leda på. Det fick ingen annan att växa«, säger han.

Till sist kom han till en punkt där han tvingade sig själv att släppa taget. Den utlösande faktorn var att han avfärdade en idé från sin marknadschef. Det var inte första gången. Och ansvaret för frågan var egentligen
delegerat till henne.

»Jag hade ju innerst inne fullt förtroende för henne och hennes kompetens. Men att peta i detaljer hade mer blivit som en dålig vana. Det är lätt att älska sin egen idé så mycket att man i sin iver kör över andra.«
Men denna gång lät han henne få sista ordet.
»Det var superläskigt«, minns han.

Det var också supernyttigt. Och framför allt – det gick bra.
»Jag tänkte att i värsta fall får det väl krascha då. Jag ville utmana min egen komfortzon men också vara beredd på att acceptera att det kunde bli fel«, säger han.

För hur ska du kunna skapa ett klimat där det är tillåtet för andra att misslyckas om chefen själv inte törs misslyckas? Att göra misstag som chef och stå för dem är också att vara en förebild på sitt sätt. Att visa sig mänsklig och odla en förlåtande kultur banar i sin tur väg för medarbetarnas utveckling.
»Ju osäkrare man är i sin roll desto räddare är man för att andras misstag ska reflekteras negativt på en själv. Så var det för mig i början.«

Fortfarande händer det att Johan Siwers kommer på sig själv med att vilja peta i detaljer eller gå in och bestämma saker som egentligen är medarbetarnas ansvar, erkänner han.
»Kontrollfreak som jag är ofta återfallsförbrytare. Men i dag jag är medveten om mitt beteende och
riskerna med det. Jag vet bättre hur jag kan använda det rätt, för ibland är det ju befogat.«

För Johan Siwers har det här misstaget varit en viktig del i hans skolning i ledarskapet.
»Misstag kostar. Men på något sätt tror jag ändå att alla misstag för någonting gott med sig.«

Alla gör fel ibland och misstagen är både små och stora. Men det kanske största misstaget av alla vore att inte förlåta dig – att fastna i ett ältande i stället för att reflektera och bättre
rustad gå vidare mot nya framgångar – och misstag.