wordpress-21-04

”Post corona – from crisis to opportunity”, Scott Galloway

Att pandemin vänt upp och ner på världen är en underdrift. Men exakt hur har organisationer och affärsliv förändrats? Vem är vinnare och vem förlorare och varför?  Och vad kan du som chef lära av krisen? Det vill professor Scott Galloway ge svar på i sin bok ”Post corona”.

Nyhet! Lyssna eller läs i Chefboken-appen

Du har väl inte missat nya Chefboken-appen? Appen ingår i din Chefboken-prenumeration och gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du kan ladda ned ljudfiler för offlinelyssning och spara böcker i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen här.

Om författaren

Scott Galloway står med ena benet i den akademiska världen och det andra i affärsvärlden. Han gör ingen hemlighet av att det är det sistnämnda som är utgångspunkten i boken ”Post corona”. Här vill han blicka bortom nuläget för att ge läsaren flera prognoser om hur framtiden kommer att se ut påverkad av pandemin.

När han zoomar ut och tittar på vilka effekter coronakrisen haft på företag lägger han fram två teser: Att pandemin har fungerat som en accelerator och att pandemin har skapat mängder av nya möjligheter. Även om hans perspektiv främst är amerikanskt, hoppas han att internationella läsare ska kunna känna igen sig i utvecklingen som han beskriver.

Den stora accelerationen

I början av 2020 skedde cirka 16 procent av alla köp inom den amerikanska detaljhandeln via digitala kanaler. Den så kallade e-handeln har sedan 2000 vuxit med runt en procent per år, men i mars 2020 förändrades det. Under de kommande åtta veckorna växte e-handeln med lika mycket som den vuxit de senaste tio åren och låg i slutet av mars 2020 strax under 30 procent av all detaljhandel. Vi såg alltså tio års tillväxt – på åtta veckor!

Oavsett inom vilken marknad ens verksamhet finns är många konsumentbeteenden redan på den nivå som de förväntades vara först 2030. Galloway poängterar att det här gäller oavsett åt vilket håll trenden gick – de företag som hade en svag balansräkning före pandemin har nu en katastrofal sådan, de som verkade på en nedåtgående marknad befinner sig nu på en marknad i kris, och så vidare.

En av författarens käpphästar är de stora amerikanska teknikbolagen (mer om dessa senare) som givetvis har fått bevittna samma acceleration. Det tog exempelvis Apple 42 år att nå en börsvärdering på en biljon dollar (1 000 miljarder kronor) och sedan endast 20 veckor (mars till augusti 2020) till att värderas till två biljoner dollar. Elbilstillverkaren Tesla var med om något liknande när det i slutet av 2020 värderades till mer än Toyota, VW, Daimler och Honda – tillsammans. Även privatpersoner har varit med om motsvarande utveckling, på gott och ont, och inkomstklyftorna i USA är nu större än de varit på länge.

Den stora accelerationen går att uttrycka på många sätt och många har utan tvekan känt av den. När det gäller kategorier av konsumtion har den största förändringen – och enligt Galloway själv; förbättringen – skett just inom de största kategorierna i USA: hälsa, utbildning och dagligvaruhandel.

Pandemin har tvingat vårdgivare att omfamna digitala lösningar, vilket exempelvis lett till att läkare ”träffar” sina patienter mer ofta. USA:s överhettade utbildningssystem tog flera steg tillbaka då tillgängligheten och kostnaderna för högre utbildning skenat fram tills nu. Med digital utbildning kan universitet ta emot fler studenter, vilket har sänkt terminsavgifterna.

 

Den stora skövlingen

Ett återkommande tema i Post corona är att pandemin gjort att de starka blivit starkare. Galloway tittar mycket på börsen, främst den amerikanska, när han analyserar utvecklingen för företag under pandemin. Här går det att utläsa en rejäl dykning i början av pandemin. Men till sommaren hade USA:s tre största index alla letat sig tillbaka till samma nivå som före pandemin. Märkligt nog skedde detta samtidigt som USA konstaterade 180 000 dödsfall, rekordhög arbetslöshet och där och då pratade man fortfarande om att det kommer att ta minst två år att ta fram ett vaccin.

Så vad var det som hände? Hur kan signalerna om hur världen och dess företag mår vara så olika?

Svaret är, menar Galloway, att det har gått bra för jättarna medan små och medelstora bolag haft det tuffare. Räknar man bort utvecklingen för USA:s största företag var värderingen på små till mellanstora bolag nere på 10 respektive 15 procent under nivåerna för 2020. I USA, såväl som i Sverige, är det dessa företag som gått under, ansökt om konkurs eller rekonstruktion.

Redan före pandemin var världen inne i vad författaren kallar för ett innovationsnarrativ, det vill säga att de som får mest uppmärksamhet är de företag som just utlovar stora genombrott – men på lång sikt. Precis som allt annat har innovationsvurmen accelererats, vilket delvis är anledningen till att teknikjättar som Amazon, Google, Apple och i viss mån även Facebook sprungit iväg i värdering, menar Galloway. Författaren brukar referera till detta gäng som The Four och han gör ingen hemlighet av att de fyras dominans oroar honom.

Techjättarna även kända som ”The Four”

Mitt under coronakrisen kunde man alltså konstatera att de stora amerikanska teknikbolagen vunnit stort. Mellan mars och juni 2020 ökade nio techbolag sin värdering med sammanlagt 1,9 biljoner dollar. Störst utveckling har skett hos de som Galloway kallar för The Four: Amazon, Apple, Facebook och Google som tillsammans med Microsoft utgör hela 21 procent av värdet på alla börsnoterade bolag i USA.

Redan 2017 varnade Galloway för den skenande dominansen hos dessa jättar och den enda långsiktiga lösningen han såg och ser är att kraftigt reglera dem. Kriser tenderar att skapa ett winner takes it all-scenario, men historien har aldrig tidigare skådat vinnare som The Four.

Processen som skapat deras dominans består av följande tre steg:

  1. Innovera: Samtliga företag bygger på innovation vilket gett dem ett stort försprång.
  2. Fördunkla: För att försvara sitt försprång lägger de mängder av resurser på att dölja det faktum att de vuxit till monopol.
  3. Funktionsutveckla: När de dolt sin dominerande ställning är det bara att addera funktioner till affären, funktioner som genom bolagets dominans nästan per automatik växer sig stora. Amazon och Apple kan exempelvis koppla på film- och musiktjänster och över en natt ta upp konkurrensen med Spotify och Netflix. Apple kan dessutom lansera en klocka och på ett år bli det mest intäktsbringande ”klockföretaget”.

Att kalla dessa aktörer för techjättar är i viss mån missvisande – allt är ju mer eller mindre tech numera, menar Galloway. I denna värld har alltså jättarna, oavsett om de började med att sälja böcker, annonser kopplade till sök eller persondatorer, en orättvis konkurrensfördel och Galloway väntar, skriver han, med skräckblandad förtjusning på vilken bransch The Four ska sluka härnäst.

Galloways grundkurs i krishantering

Den som inte har förmånen att passa in i innovationsnarrativet måste vara betydligt mer aktiv för att överleva ”den stora skövlingen”.

De företag med starkast balansräkning är de som överlever och som därmed har förmånen att köpa upp krisande konkurrenter, menar Galloway. Det är därför inte ovanligt att makten inom en kategori koncentreras till två, tre aktörer under en kris. En riskfaktor är givetvis höga fasta utgifter som kostnader för lokaler och personal, vilket under pandemin gjort till exempel restauranger extra sårbara.

Så när du ska krishantera spelar det givetvis stor roll i vilken sektor du är verksam – är du i tekniksektorn som gått riktigt bra under 2020, eller inom restaurang, resor och upplevelser som har haft det riktigt tufft, behöver du självklart olika strategier.

Oavsett sektor menar Galloway att ens krisstrategi avgörs av styrkan man har inom följande tre tillgångar:

  1. Varumärket.
  2. Ledningen/cheferna.
  3. Balansräkningen.

Han tar ett exempel: Företaget vars främsta tillgångar är varumärket, rekommenderar han att mjölka sitt varumärke tills det fullkomligt sinat. Den här strategin kommer att underlätta förflyttningen för de som faktiskt bidrog till att göra varumärket värdefullt – nämligen medarbetarna och kunderna. Hellre att varumärket avslutar sitt liv på ett lönsamt hospice än genom en rad pinsamma botox-ingrepp, som Galloway själv uttrycker det.

Nästa strategi som rekommenderas är att överkorrigera under en kris. Boken lyfter fram en inspirerande berättelse om hur Johnson & Johnson hanterade företagets första kris. Under 1982 hade en rad flaskor med det smärtstillande preparatet Tylenol (motsvarande Alvedon) blivit förgiftade. Ingen vet hur eller varför, men det orsakade en rad dödsfall. J&J lämnade över ärendet till polisen, gav dem full tillgång till alla nödvändiga uppgifter, drog in 31 miljoner flaskor Tylenol, skapade en belöning för alla som lämnade tips kring fallet, upprättade ett nödnummer med mera. Trots att bolaget inte hade något med förgiftningarna att göra valde man att just överkorrigera och gick således ur krisen starkare än någonsin.

För mindre företag handlar överkorrigering främst om att skära i så många kostnader som möjligt. Till exempel: Säg upp ”onödiga” kontrakt, be hyresvärd om uppskov med hyra, undersök alternativa kompenseringsformer för anställda, sänk lönen för dem som tjänar mest – börja med dig själv.

Ytterligare en strategi som författaren rekommenderar är att gå på offensiven. Galloways egen arbetsgivare, NYU Stern School of Business, såg exempelvis möjligheter när all undervisning gick från klassrum till Zoom. Författarens egen kurs i varumärkesstrategi gick från 160 studenter per termin till 280 – utan att kostnaderna steg nämnvärt. Företag som leds av smarta personer vet att offensivt spel är bästa försvar under en kris. Det är också en av förklaringarna till varför det sker så många uppköp och konsolideringar under kriser.

En sista strategi som lyfts fram är vad Galloway kallar för the covid gangster move. Strategin innebär att man skapar en så kallad varierande kostnadsstruktur. Här gör man en hävstång mot andra människors och organisationers tillgångar. Ens fasta kostnader hålls relativt låga då strategin främst innebär att man har rörliga kostnader som helt är beroende av intäkterna.

Så kallade plattformsekonomier nyttjar denna struktur, här är Uber det främsta exemplet. Eftersom chaufförer tekniskt sett bara jobbar för Uber när de har en körning kan Ubers intäkter gå ner till nära noll samtidigt som bolagets kostnader kan minska med upp till 80 procent. För aktörer som Hertz, som äger sina bilar (och lånen på dem) blev det inte lika lätt att möta en verklighet där efterfrågan på hyrbilar störtdök.

En annan aktör som bemästrat varierande kostnadsstruktur är Airbnb. Även om marknaden för korttidshyrning av lägenheter minskade rejält som en följd av att den globala turismen stannade upp har bolaget klarat sig väl – de äger ju som bekant inga av sina rum, till skillnad från sina konkurrenter inom hotellbranschen.

 

Från varumärkesåldern till produktåldern

The Four och många av de så kallade corona-vinnarna har gemensamt att de alla bemästrat att skapa innovativa produkter som de sedan använt för att tälja guld. I dag tar vi den här typen av bolag som en självklarhet, men historiskt sett är de ett nytt fenomen, understryker Galloway. Han kallar perioden innan den vi lever i nu för The brand age, en tid där företag fokuserade mer på att bygga attraktiva varumärken kring ofta massproducerade produkter. Det här är tiden då Don Draper var kung, mediehusen gick som tåget och marknadsavdelningar växte så de knakade.

Fram till 2002 var Galloway en av alla marketing-guruer som likt profeter pratade om vikten av ett starkt varumärke. Numera förespråkar han en helt annan typ av strategi – fullt fokus på produkten.

Anledningen till att just produktföretag gått om konkurrenter är enligt Galloway att de skapat vad han kallar för svänghjul. I korta drag innebär det att företagets kärnverksamhet blivit så effektiv att de utan problem kan addera nya typer av erbjudanden, utan att för den skull öka sina kostnader. Apples intåg i strömning av film och musik är ett exempel som han lyfter fram. De fick snabbt 30 miljoner prenumeranter när allt deras användare behövde göra för att teckna en prenumeration var att titta på sin Iphone.

I denna produktålder finns det i grund och botten två typer av affärsmodeller: Den ena handlar om att sälja produkter för mer än värdet av dess komponenter, den andra om att ge bort något gratis och sedan kapitalisera på beteendedatan. Ingen av modellerna är så värst ny. Den ena är ju lite vad Apple gör, menar Galloway, när de tar hårdvara till ett värde av cirka 4 000 kronor och sedan säljer som en telefon för 10 000 kronor. Den andra modellen är klassisk reklam-tv-metod.

I och med att vi nu lever i en teknikbaserad ekonomi har modell nummer två blivit mycket lukrativ, men också oroväckande, varnar Galloway. Numera är det inte bara vår tid vi betalar med när vi exempelvis nyttjar någon av alla Googles gratisprodukter. Vi delar också med oss av vad vi läser, söker på, vem vi umgås med etc. Faktum är att en smarttelefon samlar in hela 1 200 datapunkter från sin användare – dagligen.

Även om ingen av modellerna är ny, är det som är nytt i produktåldern att det kommer att bli svårare att förena dem. Det innebär att vi kommer att se fler och fler öppna konflikter mellan företag som väljer modell ett och de som väljer modell två. Apple för nu ett tvåfrontskrig i media mot Google och Facebook, där den förstnämnda anklagar de två sistnämnda för att exploatera sina användare. Twitter verkar vilja röra sig bort från att associeras med Google och Facebook och utforskar sedan juni 2020 möjligheter att tjäna pengar på något annat än att visa annonser för sina användare, skriver Galloway.

Under 2020-talet kommer den här typen av stridigheter att utspela sig inom allt från smarttelefoner till sociala medier och sök. Företag gör därför klokt i att redan nu fundera på vilket läger de tillhör, är hans uppmaning.

 

Vad pandemin innebär slutet för

Boken målar på många sätt upp en dyster bild av affärslivet efter corona. Den stora accelerationen skapad av pandemin har generellt gynnat stora företag och specifikt gynnat stora teknikbolag. De som lyckats bemästra skapandet av ett svänghjul kommer att kunna gasa ifrån konkurrenterna ytterligare. Eftersom vi lever i en tid där innovation är på allas läppar kommer företag som i andras ögon har framtiden framför sig att vara bättre på att attrahera kapital, talang och kunder.

Allt är dock inte hopplöst och dystert, understryker författaren. Han lyfter också fram en rad fenomen som pandemin sätter stopp för.

Det första som pandemin får oss att ta farväl av är den entreprenörsdyrkan som vuxit sig allt starkare sedan 2000-talets början. Fenomenet med unga geniförklarade entreprenörer i Silicon Valley har, enligt Galloway, sett sitt bäst före-datum passera. Förutom att marknaden lärt sig se igenom den här typen av Messias-figurer, har hajpen kring teknikentreprenörer också lett till ett par riktiga fiaskon just kopplat till karismatiska grundare. Galloway lyfter fram tre exempel: Medicinteknikbolaget Theranos visade sig exempelvis helt bygga på lögner, kontorshotellföretaget Wework likaså och madrasspionjären Casper visade sig inte vara så mycket mer än en madrassåterförsäljare med en hemsida.

Det andra som pandemin sätter stopp för är företag och ledare som slänger sig med ett för vagt och fluffigt språk. Galloway kallar detta för yogababble. Exempel på yogababble hittar man när man studerar hur några av de stora coronavinnarna beskriver sin verksamhet. Han tar företaget Peloton (uppkopplade spinningcyklar för hemmet) som ett exempel: ”On the most basic level, Peloton sells happiness.”

Slutet för entreprenörsdyrkan och deras fluffiga språk är två tydliga tecken på att världen gått från att handla om varumärken till att handla om produkter, menar han.

Det tredje som pandemin kommer att vända upp och ner på är utbildningsbranschen, inte minst den amerikanska. Kostnaden för att delta på en högre utbildning har skenat i USA (1 400 procent på 40 år) vilket naturligtvis ökat studielånen, men också klyftan mellan amerikaner. Att få en bra men billig examen blir allt svårare då universitet med självaktning bara jagar ”stjärneleverna”, menar han. Efterfrågan har med andra ord skenat, priset likaså men däremot inte kostnaden för att driva en elitutbildning. Enligt författaren är de amerikanska toppskolorna att likna vid lyxmärken då de, enligt honom, kan skryta med marginaler som slår både Apple, Hermès och Ferrari. Men nu har pandemin visat att det kanske inte behöver vara så dyrt att få sig en bra utbildning.

När så många av världens universitets- och högskolestudenter fått uppleva sin utbildning via Zoom från hemmet väcks tvivel om hur effektiv, rolig och lärorik utbildningsformen är. Detta tvivel kommer enligt Galloway att luckra upp utbildningsbranschen, vilket i sin tur kommer att resultera i aktörer som fokuserar på något av de tre värden som högre studier ger:

  • Credentials (trovärdighet): en utbildning ger dig trovärdighet att utföra det yrke du utbildats till.
  • Education (utbildning): det vill säga själva lärandet som utbildningen innehåller.
  • Experience (upplevelse): en utbildning ger dig även viktiga upplevelser. Det kan vara allt irån studentfester och nationsliv till nya vänskaper.

I världen efter corona kommer det med andra ord att finnas utbildningsaktörer vars studenter är där för att få diplom och certifikat som ökar deras chanser att få ett specifikt jobb. Det kommer också att finnas aktörer som helt fokuserar på lärandet i sig. Båda dessa syften passar utmärkt att till stora delar sköta online. Men det kommer dessutom att dyka upp aktörer som fokuserar på själva upplevelsen, som nätverksskapandet under en utbildning. Detta gör sig bäst fysiskt, även om det säkert kommer att dyka upp en hel del digitala nätverksformat.

Mot slutet av sina mer framåtblickande delar blir Galloway allt mer djärv i sina prognoser för framtidens utbildning. Här både tror och hoppas han att teknikjättar som Google, Apple och Amazon ska kroka arm med elituniversitet för att skapa morgondagens storskaliga digitala utbildningar inom allt från konstnärliga ämnen till mer tekniska. Detta drag skulle, enligt honom, inte bara vara extremt lönsamt för dessa aktörer, det skulle också skapa tillgänglig, billig och bra utbildning till potentiellt hela världen.

 

T-algoritmen – ett måste för att frodas post corona

Galloway är i viss mån optimistisk när han tror att pandemin också blir starten på många viktiga politiska beslut, inte minst när det handlar om reglering av teknikjättarna (något EU redan visat prov på).

Han vill hjälpa läsaren att lära av teknikjättarna genom att kopiera deras framgångsformel, något han kallar för T-algoritmen. T står för engelskans trillion eftersom det är genom att bemästra denna algoritm som många av teknikjättarna lyckats nå en värdering på en biljon amerikanska dollar. Men, observera, detta behöver inte vara ens slutmål för att man som företag ska kunna arbeta med en eller ett par av algoritmens beståndsdelar, som är:

  • Appellera till en mänsklig instinkt som kunskapstörst, att känna samhörighet, att sticka ut och framstå som framgångsrik.
  • Accelerera medarbetarnas karriär. Framgångsrika företag har en tendens att erbjuda det bästa sättet för nya talanger att nå sin fulla potential – snabbare än konkurrenterna.
  • Balans mellan tillväxt och marginal. Företag i den här kategorin lyckas med det svåra konststycket att växa (snabbt), utan att för den skull offra för mycket av sin marginal.
  • Rundle, ett av Galloways egna ord som står för recurring revenue bundle. Återkommande intäkter (som prenumeration eller retainer-avtal) är nyckeln, men också förmågan att addera flera typer av prenumerationer till sitt erbjudande och således fördjupa relationen med kunden mer och mer. På senare år har Apple stått som ohotad mästare i ”The Rundle”.
  • Vertikal integrering, det vill säga att som företag kontrollera så mycket som möjligt av värdekedjan och således slippa förlita sig på återförsäljare eller externa säljbolag.
  • Benjamin Button-produkter, med andra ord produkter som likt filmkaraktären med samma namn blir bättre och bättre ju mer de används. Spotify är ett av de främsta exemplen – ju mer appen används, desto bättre dagliga rekommendationer ger den sina användare.
  • Visionär storytelling. Hur ett företag beskrivs, hur dess vision presenteras och hur arbetet mot visionen beskrivs spelar en central roll i att attrahera de bästa medarbetarna, de viktigaste kunderna och nya investerare.
  • Likeability. Även om varumärkesåldern är bakom oss går det inte att växa till ett riktigt stort bolag utan att kunderna, medierna och talangerna tycker om företaget.

 

Sammanfattning – företagslivet post corona

Post corona kan på många sätt läsas som en stor varningsklocka för det nästintill ointagliga försprång som de amerikanska teknikjättarna fått under pandemin. Att både värderingen av bolagen och deras omsättning skenat har, enligt Galloway, gjort dem ännu bättre rustade att ta sig an nya marknader och helt nya affärsområden.

Två krafter är centrala och värda att lägga på minnet för att förstå pandemins effekter på näringslivet. Den första är just den stora accelereringen som inneburit att vi sett tio års digitalisering ske på mindre än två veckor. Det andra är ”den stora skövlingen” i och med att stora företag blivit ännu större medan de som redan hade det tufft innan pandemin har gått under eller köpts upp till vrakpriser av coronavinnarna.

När Galloway sammanfattar strategin för att överleva som företag under pandemin handlar det om att överkorrigera (agera snabbt och resolut) eller att bli offensiv (ta tillfället i akt och lansera nya lösningar som lämpar sig för krisen).

Världen efter corona kommer att präglas mindre av den innovations- och entreprenörsvurm som kännetecknat större delen av 2000-talet. Varumärkets tid är förbi då produkten och ett företags förmåga att leverera dagligt värde till sina användare tar över som det dominerande sättet att driva affärer på.

Och till sist kan vi förvänta oss att utbildningsbranschen helt förändras då nya och gamla aktörer lanserar helt nya sätt att leverera certifieringar, lärande och upplevelser – var för sig.


Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

Chefboken appen
Lyssna eller läs till över 150 sammanfattade böcker
De främsta böckerna, noga utvalda och översatta
Ny sammanfattning varje månad
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken appen
Lyssna eller läs till över 150 sammanfattade böcker
De främsta böckerna, noga utvalda och översatta
Ny sammanfattning varje månad
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet