wordpress-21-06

”The behaviorally informed organization”, Dilip Soman och Catherine Yeung

Boken Nudge visade för miljontals människor hur beteendevetenskap kan användas för att skapa förändring. Och i boken Tänka snabbt och långsamt lärde Daniel Kahneman oss om tankefel när vi fattar beslut. Nu kommer boken som tar detta till nästa nivå och visar hur organisationer på riktigt kan förändras genom att ledas beteendeinformerat.

Nyhet! Lyssna eller läs i Chefboken-appen

Du har väl inte missat nya Chefboken-appen? Appen ingår i din Chefboken-prenumeration och gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du kan ladda ned ljudfiler för offlinelyssning och spara böcker i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen här.

Om författarna: En uppsättning beteendestjärnor

Bakom boken The behaviorally informed organization står en rad tunga namn inom fältet beteendeinsikter. En av bokens redaktörer är Dilip Soman, professor i beteendevetenskap vid universitetet i Toronto. Soman har skrivit ytterligare tre böcker om tillämpad beteendevetenskap och anlitas flitigt som konsult utanför sin forskning.

Bokens andra redaktör är Catherine Yeung, även hon en flitig författare, tillika hyllad akademiker vid universitetet i Hongkong.

Förordet till boken är skrivet av Cass Sunstein, medförfattare till boken Nudge, tidigare rådgivare till Barack Obama och snart rådgivare till president Biden.

Boken innehåller också en rad texter skrivna av några av de viktigaste namnen inom beteendevetenskaplig forskning.

Cass Sunstein, en av författarna till boken Nudge, inleder den här boken med ett förord som ger en snabb exposé över vad som hänt sedan han och Richard Thaler gav ut Nudge. En nudge är som bekant en ändring i beslutsmiljön som gör det lite lättare för människor att fatta rätt beslut, utan att för den delen begränsa deras valfrihet. Det kan handla om allt från appar som påminner människor om hur många kalorier de ätit eller sms som påminner om kommande läkarbesök, till varningsskyltar och information om energiförbrukning.

10 viktiga nudges

Listan över nudges, alltså små förändringar i beslutsmiljön i syfte att påverka ett beteende, växer ständigt. Det beteendeinformerade arbetet går ofta djupare än den här typen av mindre tweaks, men ofta är det just en nudge som är chefers första ingång till att applicera beteendevetenskaplig forskning på sina utmaningar.

Här är de tio nudges som professor Cass Sunstein tycker är viktigast:

  1. Förvalet – att en person måste göra ett aktivt val för att inte fatta ett visst beslut.
  2. Förenkling – en process görs enklare exempelvis genom att antalet val reduceras.
  3. Sociala normer – man förklarar hur de flesta andra väljer att bete sig i en viss situation.
  4. Bekvämlighet – beslut blir enklare att fatta genom att man lägger viktiga val högst upp i en lista.
  5. Förtydligande – man hjälper personer att förstå omfattningen av ett visst beslut genom att förtydliga den totala kostnaden eller de långsiktiga konsekvenserna av ett visst beteende.
  6. Varningar – upplyser personerna om riskerna associerade med ett visst beteende.
  7. Åtagande – man hjälper personer att åta sig en viss förändring.
  8. Påminnelser – små enkla påminnelser genom exempelvis mejl eller sms.
  9. Förhör om intentioner – man ställer frågor till personer om huruvida de planerar att utföra ett visst viktigt beteende.
  10. Förtydligande av konsekvenser av tidigare beslut – en hjälp att förstå vidden av effekterna av beslut de har fattat tidigare.

Sedan boken Nudge gavs ut har det beteendeinformerade perspektivet vunnit mark: Regeringar i bland annat USA och Storbritannien har skapat beteendeenheter, mellanstatliga organisationer har investerat pengar i att utveckla policyer som bygger på beteendeinsikter och flera privata företag har gett beteendevetare viktiga funktioner inom marknadsföring och produktutveckling.

Trots bred acceptans är det fortfarande ovanligt att organisationer löpt linan ut och utvecklat roller och metoder inom tillämpad beteendevetenskap. Vi återkommer längre fram till en utförligare beskrivning av de barriärer som bromsar organisationers väg till att agera beteendeinformerat. Det är dock inte bara organisationen som skapar problem för skiftet mot att agera på beteendevetenskaplig forskning, experter inom detta fält har också gjort sitt för att komplicera saken.

Främst handlar det om skillnaden mellan akademi och praktik. De flesta experter och författare har stått stadigt med båda benen i det akademiska. Visst, några har gjort ett och annat sidouppdrag, men att säga att de har en gedigen förståelse för hur privata och offentliga organisationer fungerar vore en rejäl överdrift. Den akademiska beteendeexperten viger sin karriär åt ett smalt fenomen och dess roll inom en viss typ av beteendeförändring. Praktikern är däremot endast intresserad av den bästa lösningen på ett verksamhetskritiskt problem.

Akademiker vill ha rena och enkla insatser för att öka sannolikheten att man kan uttala sig om ifall en smal insats ger effekt på ett specifikt problem. Praktikern har i stället ett mer kostnadseffektivt fokus och kan därför testa en mängd förändringsprojekt för att få största möjliga effekt.

En akademiker arbetar också mer i labbet medan praktikern befinner sig ute i verkligheten, alltså i den egna verksamheten och i arbete mot slutanvändaren. Så visst finns det många hinder att övervinna, men ännu fler vinster med att jobba för en mer beteendeinformerad organisation.

 

Men vad är det egentligen som kännetecknar en beteendeinformerad organisation? Följande saker:

  • Organisationen förstår att människor, såväl organisationens anställda som dess användare och kunder, sällan fattar beslut som är nyttomaximerande.
  • Organisationen förstår att situationen påverkar människors beslut mer än deras intention.
  • Organisationen designar lösningar som bygger på dessa insikter om hur människor fungerar.
  • Organisationen förstår vikten av att testa och utvärdera alla insatser.
  • Organisationen agerar agilt och kan således snabbt uppdatera processer, produkter och program utifrån lärdomar från olika experiment.

 

Därför ska organisationer bli beteendeinformerade

Det första argumentet för att som organisation bli beteendeinformerad är så uppenbart att många missar att tänka på det – nämligen att alla organisationer arbetar med att förändra beteenden. Författarna menar att det primärt finns fyra typer av beteendeförändring som organisationer sysslar med:

  • Följsamhet: att se till så att människor beter sig i linje med vissa standarder.
  • Byte: att få människor att välja A i stället för B.
  • Konsumtion: exempelvis av mat, medicin, information etc.
  • Acceleration av beslut: att minska uppskjutande, skynda på omställning etc.

 

Historiskt har organisationer byggt på fynd från uppfinnare, ingenjörer och policyexperter. Arbetet har många gånger kretsat kring att strömlinjeforma processer och maximera output, men ofta utan en förståelse för de psykologiska drivkrafterna som påverkar medarbetares och kunders beteenden. På senare år har kundupplevelsen fått ett större fokus – vilket ökat intresset för att utveckla en gedigen förståelse för människor. Den som behärskar den kunskapen får lättare att själv skapa förhållanden och sammanhang som påverkar vilka beteenden människor väljer att utföra. Detta var ett av det mest centrala budskapen i boken Nudge.

Ett av ”beteendeskråets” viktigaste fynd är att människors intentioner, värderingar eller uttryckta behov sällan har så stort inflytande på hur de senare faktiskt beter sig. I regel vill de flesta göra rätt för sig och agera på ett sätt som är gynnsamt för dem, samhället och sin arbetsgivare på lång sikt. Men tyvärr finns många hinder för detta, såväl i kortsiktiga belöningar, som mer långsiktiga vinster. Det är därför som många tar kundundersökningar med en nypa salt. Det finns studier som visar att just kunders köpintentioner endast leder till faktiska köp i färre än 62 procent av fallen. I en sammanställning av över 400 studier kunde forskare visa att just intention endast till 28 procent förklarar varför en person valde att utföra ett visst beteende.

Utmaningen ligger således i att veta hur man överbryggar det gap som ofta finns mellan människors intention och deras beteende, något som det beteendeinformerade perspektivet kan hjälpa till med.

Utöver dessa uppenbara argument finns det även ett stort affärsvärde i att som företag agera beteendeinformerat. Företag som tillämpar beteendevetenskapliga principer har exempelvis uppvisat 85 procent större tillväxt när det gäller försäljning, jämfört med sina konkurrenter. Samma organisationer har också uppvisat 25 procent större marginal än sina konkurrenter.

De som använder dataanalys för att implementera och utvärdera förändringsprojekt uppvisar dessutom 50 procent ökad omsättning och 24 procent ökning av den totala vinsten i jämförelser med konkurrenter som inte använder samma metoder, enligt författarna.

 

Beteendevetenskapens roll inom en organisation

Med tanke på hur populärt beteendeperspektivet blivit de senaste åren är det kanske märkligt att det inte finns fler organisationer som arbetar beteendeinformerat, menar författarna. Kanske har en arbetsplats haft en eldsjäl som drivit frågan. Författarna benämner en sådan person the maverick, ungefär ensamvargen.

I boken beskriver de fyra typer av roller som ett beteendeinformerat perspektiv kan fylla. Utifrån företagets värdekedja kan de yttra sig på olika sätt.

Två av rollerna agerar främst inom organisationen, en roll arbetar primärt externt, alltså mot slutanvändaren, och den fjärde rollen har ett mer holistiskt ansvar och tillhör således organisationens toppskikt. Vilken av dessa fyra roller som passar bäst beror givetvis på organisationen och dess utmaningar.

 

Den första rollen, problemlösaren, befinner sig i det som författarna kallar för the last mile, det vill säga där organisationen möter sina kunder eller användare. Här är beteendeexperten med och ändrar beslutsmiljön som kan handla om digitala verktyg, marknadsföring eller andra typer av processer som användarna går igenom. Av alla fyra roller är det just i denna roll som de flesta kända exemplen går att hitta – alltifrån fotsteg som leder till papperskorgar, till nya sparprogram som hjälpt miljontals människor att mikrospara.

Roll nummer två arbetar främst mot interna resurser. Här agerar beteendeexperten som en granskare av viktiga gränssnitt innan de släpps ut till kunden. Kända exempel här är exempelvis hur beteendeexperter granskat och förändrat rekryteringsprocesser så att de blir mer jämställda och minskar risken för systematiska feltänk. Samma roll inom offentlig sektor kan se över policyförslag och hjälpa lagstiftare att skapa förslag som har större effekt på viktiga beteenden.

I roll nummer tre intar beteendeexperten rollen som designer. Vi rör oss längre bak i värdekedjan där beteendevetenskapen nu används för att utveckla, snarare än att granska eller marknadsföra, organisationens produkter och tjänster. Det unika som experten tillför är att utgångspunkten för idéer är just beteende, man börjar alltså med att fråga sig ”vad är det för beteende som vi hoppas öka genom vår produkt eller tjänst?”. Först när det skapats en gedigen förståelse för önskat beteende och dess hinder går man vidare för att se vilka tekniker, erbjudanden eller innovationer som kan öka det önskade beteendet.

I den fjärde, och fortfarande mest ovanliga rollen, intar beteendeexperten ett övergripande ansvar. Vanliga titlar för denna roll är chefsstrateg, beteendestrateg eller Chief Behavioral Officer. Hittills är det bara organisationer som har en uttalad strategi om att vara människocentrerade och ”ha kunden i fokus” som har valt att etablera den här rollen, påtalar författarna. Utmärkande för de organisationer som väljer den här vägen är att samtliga chefer och nyckelroller skaffat sig en god förståelse för de mest centrala principerna inom beteendevetenskap. Till skillnad från övriga tre roller handlar det i det här fallet inte längre om att se beteendevetenskap som ett verktyg bland många utan snarare som något hela verksamheten utgår ifrån.

 

Så fungerar en beteendeinformerad organisation

När man som organisation bestämt vilken roll den beteendevetenskapliga kompetensen ska fylla är det dags att fundera på hur organisationens beteendeenhet ska fungera. Det bestäms av hur organisationens ledare ställer sig till följande beslut:

För det första, var ska expertisen verka? Talar vi om att koncentrera kunskapen till ett litet team eller om att låta kompetensen finnas i flera, gärna alla, delar av verksamheten?

För det andra, till vad ska expertisen användas? Ska beteendeenheten fokusera på en specifik region eller en specifik del av affären eller ska de använda sin kunskap på varenda utmaning som kan bli hjälpt av ett beteendeinformerat perspektiv?

Dessa två frågor skapar en fyrfältsmatris som visar att det finns fyra olika sätt att arbeta med beteendevetenskap inom en organisation.

 

I det fokuserade angreppssättet koncentreras expertisen till en enhet som arbetar med en specifik fråga. Ett exempel är Kanadas socialdepartement som har ett eget ”innovationslabb”. Här arbetar en rad kompetenser som designer, dataanalytiker och beteendevetare med att komma på ambitiösa och kreativa lösningar på stora samhällsutmaningar.

Det kapacitetsbyggande angreppssättet innebär att kompetensen når ut i alla delar av en organisation, ofta genom att beteendeexperter rekryteras till varje enhet. Även här finns ett gott exempel i Kanada där landets regering har skapat enheten Impact Innovation Unit där det arbetar en rad beteendeexperter. Dessa lånas sedan ut till olika myndigheter och departement för att hjälpa dem att komma igång med det beteendeinformerade arbetet.

Angreppssätt nummer tre kallas för internkonsulterna. Precis som i det fokuserade sättet handlar det här om en liten enhet, men där skillnaden är att de får verka inom alla möjliga delar av organisationen. Världsbanken har exempelvis en enhet som heter Mind, Behavior, and Development Unit, där beteendeexperter deltar i en rad projekt och team för att tillsammans analysera problem och sjösätta förändringsprojekt.

Slutligen har vi angreppssättet det beteendeinformerade perspektivet, som givet bokens titel får anses som det bästa alternativet. Här har alltifrån hr till kundcenter sina egna beteendeexperter och såväl vd som produktutvecklare förstår grunderna i beteendeinsikter samt ämnets värde för organisationen.

Motstånd mot att bli beteendeinformerad

Att skapa förståelse för varför en viss beteendeförändring uteblir är vardag för beteendeexperten. I boken används samma verktyg för analysera varför det kan vara svårt för många organisationer att anamma det beteendeinformerade perspektivet. Barriärerna delas in i två typer: psykologiska och organisatoriska.

 

Psykologiska barriärer:

  • Status-quo-bias: Vi föredrar att saker förblir som de alltid har varit eftersom riskerna med en förändring oftast upplevs som större än vinsterna.
  • Rättfärdigande av nuläget: En aktiv handling där personer inom ett system arbetar för att försvara nuläget och dess fördelar samtidigt som man avfärdar alla alternativ till nuvarande system.
  • Riskaversion: Överlag föredrar människor att minimera risker och har därför också lättare att se potentiella risker med en förändring.
  • Grupptänk: Uppstår när en grupp människor strävar efter harmoni och konformitet. Gruppen arbetar för att minimera konflikter, och att föreslå förändring och nya verktyg riskerar att skapa just konflikter – vilket är varför man undviker sådana förslag.

 

Organisatoriska barriärer:

  • Kunskapsgap: Individer som har makten att implementera en förändring måste både känna till verktyg inom beteendeinsikter, och förstå vilket värde verktygen kan ha för organisationen – inte den lättaste uppgiften för ledare.
  • Färdighetsgap: När ledarna för en organisation förstår ämnet beteendeinsikter och dess värde blir nästa steg att rekrytera personer med färdigheter att utföra arbetet. Ett vanligt misstag är här att man nöjer sig med enperson som sedan får den omöjliga uppgiften att själv driva igenom det beteendeinformerade arbetet.
  • Kostnader för implementering: Att ändra processer och hur anställda tänker kring vissa utmaningar är både krävande och kostsamt. En anledning till att perspektivet inte får vingar inom en organisation är således de höga uppstartskostnaderna.

Beteendeinformerat arbete i praktiken

Huvuddelen av boken handlar om organisationen internt och hur denna bör se ut och fungera för att det beteendeinformerade perspektivet ska gå från något roligt och inspirerande till något som påverkar alla organisationens aktiviteter till det bättre. Bokens tes är att det är just detta som organisationer behöver, inte ännu en bok som berättar om effektiva studier eller kreativa tillämpningar av intressant forskning.

I slutet av boken blir dock författarna lite mer praktiska och ger konkreta råd om exakt hur det beteendeinformerade arbetet kan se ut. Metoderna och processerna känns igen av den som är bekant med ett människocentrerat perspektiv, som inom exempelvis tjänstedesign och så kallad design thinking. Att vara beteendeinformerad innebär att man som organisation sätter sin kund/användare i fokus, att man arbetar för att minimera hinder i processer för kunder eller medarbetare och att man regelbundet testar och utvecklar sina produkter och tjänster.

 

Den beteendeinformerade processen innehåller fyra steg, där kunskapsdelning med hela organisationen sker efter steg två, tre och fyra:

  1. Kartlägg problemet: Bryt ner komplexa utmaningar till konkreta beteenden och avgör var orsaken till eventuella oönskade beteenden återfinns.
  2. Välj insats: Välj ut lämpliga nudges eller beteendeförändringstekniker som kan adressera de hinder som identifierats i föregående steg.
  3. Planera hur insatserna ska testas: Identifiera lämpliga nyckeltal och arenor för testen.
  4. Experimentera: Testa era hypoteser skarpt i experiment eller piloter, samla in lärdomar och förfina era insatser.

 

Som steg två visar handlar det om att identifiera och implementera rätt strategier snarare än att tänka att varenda nudge man läst om går att tillämpa på allt. Sådana strategier utvecklas ständigt och som beteendeinformerad organisation är det därför smart att skapa en god relation till forskare inom fältet, likaväl som att själv försöka hitta egna sätt att påverka viktiga beteenden. Här är författarnas bästa råd för det arbetet:

  • Underskatta aldrig förvalet. Då användarna ofta följer minsta motståndets lag måste man tänka till kring vilket val som är det förvalda. Alltså, vad händer med dem som väljer att inte fatta ett aktivt beslut? Se till att det blir ett beslut som gynnar både användaren och organisationen.
  • Förvänta dig fel. Människor är sällan så rationella som man skulle önska. Gränssnitt bör därför vara designade på ett sätt som hjälper användarna att undvika misstag och gör det lätt för dem att fatta rätt beslut.
  • Ge feedback. Uppmuntra regelbundet användare som är på rätt väg. Detta kommer att minska antalet fel de gör och samtidigt hjälpa dem att fortsätta på rätt väg.
  • Hjälp användaren att kartlägga sina beslut. Ofta står människor inför val vars skillnader i utfall är något otydliga. Hjälp användarna att förstå konsekvenser av vissa beslut genom att förtydliga vad olika beslut för med sig för konsekvenser på kort och lång sikt.
  • Strukturera komplexa beslut. Ju fler val, desto mer komplexitet, vilket gör det svårare för användarna att veta hur de bör välja. Här bör de få hjälp genom att alternativ kategoriseras och filtreras.

 

Vad gäller det fjärde steget i processen, det som handlar om att testa, bör man komma ihåg att det är långt ifrån alla organisationer som har kunskap, kapacitet eller infrastruktur som gör det möjligt att testa sina förändringsprojekt som rena experiment, där jämförbara grupper får mötas av liknande gränssnitt, men med små skillnader, i syfte att påverka hur respektive grupp väljer att bete sig. Metoden gör det lättare att med säkerhet bekräfta eller förkasta en hypotes om vad som påverkar användarens beteende.

Ett billigare sätt att testa sina förändringsprojekt är att sjösätta mindre piloter. En pilot kan handla om att testa ett nytt erbjudande, en prototyp av en ny tjänst eller en ny typ av kommunikation i syfte att på ett förutsägbart sätt påverka viktiga beteenden. Precis som vid experiment är mätbarhet a och o – man vill kunna säga något om vilken effekt piloten hade på målgruppens beteende. Jämförelsen brukar dock ske mot historiska data (om det finns) i stället för mot en kontrollgrupp. Konsekvensen blir således att det blir svårare att med stor säkerhet kunna hävda att ens hypotes kring beteendeförändring stämde.

 

Vikten av etiska överväganden

De flesta organisationer arbetar med någon form av beteendeförändring. Vare sig det är kommunikation, digitala tjänster eller människocentrerad design, strävar många efter att påverka vad en användare, medarbetare eller kund gör.

Det beteendeinformerade perspektivet tar inte lätt på detta, vilket också är varför det finns flera checklistor och metoder för att utvärdera etiska aspekter av de beteendeinsatser man kan tänkas sjösätta.

Här är avslutningsvis några frågor som ledare bör ställa sig innan, under och efter ett beteendeinformerat projekt:

  • Vid uppstart av ett projekt: Utse en i teamet som ansvarar för datainsamling och lagring av data. Se därefter över befintliga etiska riktlinjer.
  • Under problemformuleringen: Skapa procedurer för hur ni som team hanterar etiska överväganden. Utforska vad er organisation har gjort för insatser tidigare kring samma typ av utmaning som ni nu tar er an.
  • När ni analyserar varför människor beter sig som de gör: Se till att alla respondenter kan delta anonymt och säkerställ att ni hanterar data på ett tryggt och säkert sätt.
  • När ni designar strategier för beteendeförändring: Se till att era insatser bevarar individens valfrihet, det måste alltid gå att välja att inte utföra det ni vill att de ska utföra.
  • Uppskalning av beteendeinsatser: Försök att alltid dela era insikter med så många som möjligt. Var också noga med att berätta om vad som fungerade och inte fungerade. Undersök alltid långsiktiga konsekvenser av de strategier ni implementerar.

Utöver denna checklista rekommenderar författarna att man regelbundet funderar på hur olika delar av ett projekt skulle beskrivas om media rapporterade om det. Känns det som att en del saker skulle riskera att bli återberättade som lite kontroversiella kan det vara en bra idé att dra i handbromsen. En annan enkel men viktig strategi är att involvera ett red team, alltså en fristående grupp vars uppgift är att ifrågasätta och utmana alla delar av ett beteendeinformerat projekt.


Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

Chefboken appen
Lyssna eller läs till över 150 sammanfattade böcker
De främsta böckerna, noga utvalda och översatta
Ny sammanfattning varje månad
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken appen
Lyssna eller läs till över 150 sammanfattade böcker
De främsta böckerna, noga utvalda och översatta
Ny sammanfattning varje månad
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet