Vision

Sportpsykologen Willi  Railo defi-
nierar visionen som en ”barriärbrytande mental bild av ett framtida önskat läge”.
Ordet barriärbrytande är viktigt i Railos beskrivning – visionens viktigaste syfte
är att utmana det bekväma nuläget och påkalla handling och förändring.

En viktig roll som visionen har i strategiarbetet är att definiera vad framtida
framgång innebär för verksamheten. Visionen ska:

1. Beskriva verksamhetens långsiktiga strävan.
2. Sätta ambitionsnivån för strategiarbetet.

Om visionen innebär att verksamheten under en femårsperiod ska gå från att
vara en lokal aktör till att bli en ledande global spelare, behövs beslut, hand-
lingar och därtill kopplade investeringar i nutid som på sikt möjliggör detta.
Om visionen i stället syftar till att nå teknikledarskap inom ett visst område, blir
uppsättningen beslut och handlingar naturligtvis annorlunda.

Det är viktigt att hålla i åtanke att det finns två huvudtyper av visioner. Den
första utgår ifrån en visionär/entreprenör med en stark övertygelse om verksamhe-
tens framtid. Som exempel kan nämnas Ingvar  Kamprad ( IKEA), Erling Persson
( H&M) och Lars Magnus  Ericsson (Ericsson). Den andra typen av vision, som
är den absolut vanligaste, arbetas fram snarare än upptäcks. En ledningsgrupp
resonerar sig fram till en långsiktig målbild för verksamheten utifrån trender i
omvärlden, förutsättningar och intuition. Den här typen av vision bygger på en
grupps logiska resonemang, snarare än på en entreprenörs starka övertygelse.

Det kan argumenteras att endast den första typen är en verklig vision, medan det
andra snarare ska benämnas långsiktig målbild eller framtida önskat läge. Vår erfa-
renhet är dock att det förvirrar snarare än hjälper till att göra sådana uppdelningar.
I praktiken utgör visionen ofta en kombination av de båda huvudtyperna.

Som nämnts är intuition ett viktigt inslag i framtagandet av visionen. Det
är därför viktigt att ha med människor med god insikt i verksamheten och
förmåga att tänka kreativt i visionsarbetet. Det är även en god idé att ta in en
utomstående provokatör och inspiratör som utmanar etablerade antaganden och
sanningar som finns inom verksamheten. ”Inspiratören” kan vara en konsult,
en person från branschorganisationen, en forskare med nya idéer inom ett visst
område eller en god förebild från en annan bransch.

Utöver rätt personer är det viktigt att ha med sig rätt underlag in i visions-
arbetet.

• Ägarkraven alternativt kraven från överliggande organisatorisk nivå måste vara
tydliga. Realiserande av visionen ska leda till att ägarkraven uppfylls. En god
idé är att hålla ett visionsseminarium tillsammans med styrelsen.

• Affärsidén (eller verksamhetsidén i icke-kommersiella miljöer) utgör ett ram-
verk för arbetet, som dock kan utmanas av visionen.

• Omvärlden med trender och utvecklingar, antingen i form av en analys eller
genom att involvera personer med nödvändig kunskap. Verksamhetens vision
måste vara i samklang med den förväntade utvecklingen av branschen och
omvärlden i stort.

• Styrkor och svagheter som verksamheten besitter i nuläget, framför allt hos
medarbetare och kunder. Det är en fördel om visionen anslår en riktning som
möjliggör nyttjande av verksamhetens styrkor och undviker de allvarligaste
svagheterna. Vi vill här poängtera att det är avgörande att visionsarbetet inte
i alltför stor utsträckning begränsas av förutsättningarna i nuläget. Övningar
som syftar till att undvika detta kommer att presenteras.

Vi har sett att visioner kan vara ett kraftfullt verktyg för att motivera och driva
utveckling av verksamheter. Vi har även sett exempel på när visioner har miss-
brukats. Inte minst under slutet av 1990-talet användes visioner för att kommu-
nicera till aktieägare snarare än för att motivera medarbetare. Visioner (”vi vill”)
blandades ihop med prognoser (”vi tror”) och bidrog till att skapa den bubbla
som sedermera sprack.

Ett annat exempel på hur visioner kan missbrukas är när de görs för formalis-
tiska. I en organisation gick ett PM ut till cheferna, där visioner berördes på
ungefär följande sätt:

”Avdelningsvisa visioner ska var inlämnade till den centrala affärsstaben
senast den 24 april för central sammanställning inför vårens planeringskonferens
den 4 maj.”

Visioner beskylls (med rätta) ofta för att vara fluffiga och intetsägande. De
består av one-liners på temat ”störst, bäst, vackrast” och skulle gå precis lika bra
att använda för vilket företag som helst. Vi har sett två vanliga förklaringar till
att det kan bli så.

Den första har att göra med att visionen tas fram för att tillfredsställa ett krav
från exempelvis planeringschefen eller ägarna, snarare än för att vara ledstjärna
för verksamhetens utveckling. Den andra förklaringen har att göra med hur
visionen kommuniceras. Vi har sett företagsledningar som genomgått en gedi-
gen process för att komma fram till visionen. Olika aspekter av verksamheten
har belysts, trender har analyserats och scenarier har byggts upp. För ledningen,
som har genomgått en intellektuell resa, har visionen en stark innebörd och
laddning. När visionen sedan kommuniceras ut till medarbetarna, som inte
genomgått samma resa, är dock risken stor att den uppfattas som luddig och
floskelmässig. Att sträva efter korta och kärnfulla visioner är ofta önskvärt, men
det ligger en stor fara i att sammanfatta visioner utan att förklara deras innebörd
och bakomliggande resonemang.

En utmaning i arbetet med visioner är att höja blicken och frigöra sig från de
akuta, operativa göromålen. Det kan vara svårt att tänka fem till tio år framåt i
tiden när kunderna kommer med önskemål och medarbetarna knackar på dör-
ren. Liksom strategiarbetet i stort måste visionsarbetet drivas med extra energi,
parallellt med de operativa frågorna.

Ett starkt verktyg för att höja ambitionsnivån med strategiarbetet är goda före-
bilder. Om du som höjdhoppare tror att det maximala du kan prestera inom en
femårsperiod är 2,41 meter och sedan ser en träningskamrat prestera 2,45 meter,
kommer du förmodligen att höja din målsättning. Om din träningskamrat klarar
2,45 meter kanske din barriärbrytande mentala bild av den önskade fram tiden
är att hoppa 2,50 meter! Detsamma gäller för verksamheter. Vissa företag baserar
sina visioner på en tävlan med goda förebilder (fritt översatt från engelska):

• Bli cykelindustrins Nike (Giro Sport Design, 1986).

• Bli lika respekterade inom 20 år som Hewlett Packard är i dag (Watkins-
Johnson, 1996).

• Bli västerns Harvard (Stanford University, 1940-talet).