»Vi har inte råd med dåligt ledarskap«

De flesta av medarbetarna är specialister och deras engage­mang och kreativitet är avgör­ande för företagets resultat. Projekten avlöser varandra och det är snäva deadlines.
»Visst går det att göra bra spel med dåligt ledarskap, men det är mycket jobbigare. Vi har inte råd med det«, säger Peter Henriksson, HR-chef på Dice.

Snittåldern i företaget är låg, 31 år, och cheferna, ett 30-tal, är lika unga som medarbetarna. Få har chefserfarenhet från annat håll. Därför har företaget först en tvådagarsutbildning för nya chefer, som sedan följs upp av ett längre ledarskapsprogram.
»Tidigare jobbade vi med situationsanpassat ledarskap, men det var för statiskt. Med så många specialister som leder varandra ville vi ha ett flexibelt, individorienterat ledarskapsprogram.«

Valet föll på en konsult som var certifierad i The Human Elements, som passade in ­på hur Dice ville arbeta. Tillsammans med honom skapade man ett program där feedback och coachning är viktiga in­­gredienser.
»Idéerna kommer från indi­vider, då måste ledarskapet också bygga på delaktighet«, säger Peter Henriksson.

Nu har Dice arbetat med samma modell för chefsutveckling i fem år. Det är uppdelat på en tvådagarsutbildning som Peter Henriksson kallar »aptitretare«, och ett program som sträcker sig mellan ett till två år, kallat »Dice’n Easy Leadership Program«.
»Våra chefer har olika roller. De så kallade linjecheferna arbetar med direkt personal­ansvar. De står för kontinuiteten, håller utvecklings- och lönesamtal, coachar och ger karriärstöd till medarbetarna. De andra cheferna, som vill fortsätta i sin operativa specialistroll, jobbar med funktionsansvar i teamen, med coachning och feedback. De ska få alla att dra åt samma håll.«

Kjell Reuterswärd, 31, är utbildad civilingenjör med inriktning på medieteknik. Han började på Dice som spelprogrammerare direkt efter examen. Efter ett par år blev han ledare för specialistteam i olika projekt.
»Jag blev allt mer intresserad av ledarskap och för ett år sedan, när jag gått vårt chefsprogram, växlade jag över och blev linjechef.«

Som linjechef har han en mer långsiktig relation till medarbetarna än projektledarna har.
»Min roll är att stödja dem för att hitta lösningar och möjlig­heter, både i jobbet och i karriären. De ska känna att de har någon som lyssnar på och ser dem.«
De som gått chefsprogrammet fortsätter att utveckla sitt ledarskap, dels med workshops och feedbackövningar, dels i spontana diskussionsgrupper. Det uppmuntras av ledningen.

Fotnot: Artikeln publicerades i Chef nr 11 2010.