Vågar du gå till jobbet?

»150 medarbetare hatar mig! Så kände jag. Då är det tungt att gå till jobbet.« Upplevelsen är Åsa Lundgrens, enhetschef på Toftaåsens vård- och äldreboende i Göteborg. Anonyma missnöjesbrev, arga insändare, kränkningar, ryktesspridning, anklagelser och påhopp är några exempel på vad hon utsattes för av sina medarbetare. Under flera månaders tid. Orsak: Hon gjorde sitt jobb. Det bestod i att leda en omorganisation.

Låt oss slå fast: Chefer är bara genom sin roll levande måltavlor för mobbningsattacker. För att de har makt att fatta och verkställa beslut, även obehagliga, impopulära, svåra. Och för att de är satta att hantera relationer.

Makt skrämmer, provocerar och väcker starka reaktioner – som i värsta fall resulterar i mobbning. Chefer är i blickfånget, har ansvar och kan ställas till svars – och få sona, ibland med rätta men lika ofta för vad som helst. Det kan vara en allmän auktoritetsmisstro såväl som medarbetarnas egna frustrationer och projektioner. Det kan vara för neddragningar såväl som orimliga chefsideal.

I värsta fall hindras chefen från att göra sitt jobb på grund av mobbning.

Fyra av tio chefer i den undersökning som Chef har låtit Temo Synovate göra bland 1078 chefer i privat och offentlig sektor svarar att de har undvikit obehagliga beslut på grund av att de riskerade obehagligheter från sina medarbetare.

»Det är många, men det låter ändå som en låg siffra. Min erfarenhet säger att det är ännu fler«, säger Staffan Åkerblom, ledarskapsforskare och programledare vid ifl på Handelshögskolan i Stockholm.

Av de tusentals chefer han har mött i ledarutvecklingsprogram genom åren är det många som skulle känna igen sig, tror han.

Samma slutsats drar Birgitta Ahltorp, leg psykoterapeut och psykolog samt ledarutvecklare, som handlett chefer som mobbats av såväl under- som överordnade. Hon har sett hur de av rädsla för repressalier och sociala konsekvenser har undvikit att fatta obehagliga beslut för att slippa hantera mobbarna.

»Mobbningen leder till att de fråntar sig sitt ledaransvar. Det är naturligtvis mycket allvarligt och kan få förödande konsekvenser i längden«, säger hon.

Åsa Lundgren stod på sig. Men för det fick hon betala ett högt pris. En dag sitter ett anonymt missnöjesbrev från medarbetarna i hissen där det står att hon är en inkompetent chef som behandlar sina medarbetare värre än djur. Brevet är för allmän beskådan, även för alla boende på Toftaåsen. Hon river ner det. Det sätts upp igen. Hon river ner igen. Det sätts åter upp.

»Det var absurt. Detta var min arbetsplats. Det här kunde inte tillåtas.«

Då, när hon kände sig som mest förtalad, vände hon sig till medarbetarnas fack. Hon frågade vad som skulle ha hänt om hon som chef hade behandlat sina medarbetare på samma sätt som de behandlade henne.

Fackets svar var glasklart och utan tvekan: »Vi skulle kräva din avgång – omedelbart.«

»Det var så talande. Men mot chefer får man tydligen göra vad som helst!«, säger hon i dag, några år efter händelsen.

Åsa Lundgren är inte ensam. Däremot ovanlig. Hon vågar öppet tala om det som hon utsattes för. Och hon är fortfarande kvar på samma chefstjänst, med samma medarbetare.

»När jag berättar om mina erfarenheter för andra chefer väcker det ofta starka minnen hos dem. Det verkar som om många förträngt att de har varit med om liknande saker.«

Chefs undersökning talar samma språk. Bara en procent av cheferna svarar JA på den raka frågan »Upplever du att du är utsatt för mobbning i dag?«. Men när begreppet exemplifieras med bland annat »lögner om dig«, »förnedrande omdömen«, »ryktesspridning« eller »sårande jargong« låter det annorlunda. Då svarar betydligt fler att de har drabbats, upp till fyra av tio chefer.

»Det är inte alls konstigt. De flesta vill inte identifiera sig med att ha blivit mobbade. Det är inget man talar öppet om. Därför söker också få chefer hjälp«, säger Anita von Schéele, auktoriserad socionom och konsult i psykosociala arbetsmiljöfrågor, med 30 års erfarenhet av att ha arbetat med och forskat kring frågan i olika befattningar.

Som tidigare byrådirektör på Arbetarskyddsstyrelsen var hon den handläggare som utarbetade lagtexten kring kränkande särbehandling på arbetsplatsen. Den gäller även som skydd för chefer. För egen del brukar hon hellre använda begreppet »illa behandlad«, än mobbad.

»Att ha blivit mobbad som chef är inget man direkt skryter om när man söker nytt jobb.«

Många biter därför ihop, uthärdar, tiger och lider.

»Det är en naturlig reaktion att känna skam, skuld och misslyckande om man blir illa behandlad på detta sätt. Det ligger djupt rotat i oss att tänka att det kanske är ens eget fel om andra inte tycker om mig«, förklarar hon.

Skuld är också det ord som Åsa Lundgren använder för att beskriva sina känslor när allt var som värst. Det var först när en psykolog bad henne sätta ord på vad hon kände som hon förstod att hon hade lagt på sig skuld som inte var hennes.

För andra drabbade stannar det inte vid skuldkänslor. Mobbning kan få allvarliga konsekvenser. I förlängningen kan det handla om utmattningsdepressioner eller att personerna blir överdrivet eller sjukligt misstänksamma mot sin omgivning.

»Minsta lilla skämt kan då tolkas som en dödlig attack. Det blir svårt att fungera på ett nytt jobb«, säger Anita von Schéele.

Det är heller inte ovanligt att hårt drabbade personer får ett rättshaveristiskt beteende och ägnar all energi åt att få upprättelse.

För organisationens del blir konsekvensen av chefsmobbning inte sällan hög personalomsättning, såväl på den utsatta chefstjänsten som bland medarbetarna. Detta är en grav misshushållning med både människor och ekonomi.

Det finns exempel på arbetsplatser där medarbetarna äter chefer. På ett ställe hade man hunnit avverka sju chefer på samma tjänst inom loppet av fem år.

Paradoxalt nog är det ändå ofta medarbetarna som blir martyrer, menar Staffan Åkerblom. Hur hänger det ihop?

»Det finns uppenbara brister i medarbetarskapet på många arbetsplatser. I stället odlas ett martyrskap som skapar en grogrund för att i ett pressat läge övergå till att utsätta chefen för obehagligheter«, säger Staffan Åkerblom.

Han varnar för en inlärd hjälplöshet bland medarbetarna, där allt ansvar läggs bara på chefen. Så fort det går dåligt anklagar medarbetarna chefen. Nästa steg är att de behandlar chefen illa. Detta visar sig bland annat i medarbetarenkäter där medarbetarna blir åskådare och domare som ska betygsätta chefen, menar han.

»I de fall när det är så här brukar jag kalla det för kollektiv bullshit«, säger han.

Chefen är en tacksam måltavla att projicera allsköns frustration och agg på. Det kan vara ett allmänt missnöje med ledningen, sitt eget jobb eller liv.

»Det är svårare att stå ut med andra om man inte ens står ut med sig själv. Men däremot är det lättare att hacka på någon annan än på sig själv«, säger Anita von Schéele.

Birgitta Ahltorp är inne på samma förklaringsmodell.

»För att överleva sin egen misär kan människor gadda ihop sig mot en gemensam yttre fiende. Det blir ofta chefen«, säger hon.

Det finns otaliga berättelser om chefer i olika branscher och sektorer som drabbats. En chef blev mobbad för att han som ny i rollen kom in och tog ifrån medarbetarna favörer som de tillskansat sig på eget bevåg. Det handlade om alltifrån glidande arbetstider, till att sno med sig arbetsmaterial hem från jobbet. Han ställde krav, bröt kulturen – och blev utstött.

En annan blev mobbad av en chefskollega som sökt men inte fått hans tjänst och därför mobiliserade medarbetarna mot den nye chefen. En tredje hade medarbetare som medvetet sinkade produktionen i en verksamhet som gick bra. De ville inte att chefen skulle få beröm av ledningen, utan tvärtom få sona för problem som de med flit vållade. Så här kan man fortsätta.

Tillbaka till chefen Åsa Lundgren. Vad var det som hände egentligen? Allt började när hon som en av fyra chefer blev projektledare för en stor omorganisation som rörde 150 medarbetare. Alla fick söka om sina jobb. Det blev ramaskri. Personalen var van vid trygghet. Många hade jobbat där i 25 år. De kopplade in facket och därefter Arbetsmiljöverket, som dock inte hittade något att anmärka på.

Snart började utskällningarna och kritiken att övergå i rena personangrepp. Medarbetarna slutade hälsa på henne, tystnade när hon kom in i rummet. De skrev arga insändare i tidningar och gav henne dagens ris. Precis som missnöjesbrevet i hissen skedde dessa kränkningar inför öppen ridå.

Även om hon var en av fyra chefer så var hon i rollen som projektledare för omorganisationen ytterst ansvarig och följaktligen den som angreppen ytterst riktades emot.

»Det var inte direkt så att jag berättade var jag jobbade det första jag gjorde när jag presenterade mig för nya människor under den här tiden«, säger hon.

Åsa Lundgren berättar att hon hade gått åtskilliga chefsutbildningar under åren. I teorin hade hon mängder av verktyg för att hantera chefsrollens alla tänkbara situationer, även de svåra. Trodde hon.

»Jag är inte en speciellt känslig person och ansåg mig dessutom väl rustad. Ändå var jag skyddslös. Detta gick rakt in, utan att jag kunde värja mig. Det förvånade mig att jag tog det så personligt.«

Hon, som alltid kunnat släppa tankarna på jobbet hemma, började nu sova dåligt om nätterna. Hennes familj noterade att hon tänkte på jobbet jämt.

»Vissa reaktioner tyckte jag liknade upplevelserna vid en skilsmässa, då oväntade och starka känslor väcks. På någon av alla kurser som jag gått hade jag önskat att jag fått höra att det var NORMALT att reagera så här.«

I dag är hon många erfarenheter rikare.

»Tyvärr är insikten ute på företag låg om behovet av kunskap i relationshantering för chefer. Chefer skickas på kurser i verksamhetsstyrning och affärsutveckling, medan man underskattar vikten av utbildning i att hantera relationer«, säger Staffan Åkerblom.

Iett vidare perspektiv väcker fenomenet med mobbade chefer även frågor kring chefsrekryteringen.

»Om chef efter chef mobbas, ingenting görs och nästa chef inte får reda på historien är det ju som att kasta cheferna åt lejonen. Det är inte ett ansvarsfullt beteende av dem som rekryterar«, säger Birgitta Ahltorp.

Hon efterlyser exit-intervjuer när chefer slutar för att kunna få syn på destruktiva mönster för att de inte ska upprepas med nästa chef och nästa och nästa.

En chef som dock anade vad hon gav sig in på i förväg är Marita Larsson, enhetschef för tre olika dagverksamheter i Stockholm. När hon tillträdde som chef för en av verksamheterna, Klubb Reimersholme, hade hon hört skräckhistorier från den avgående chefen, som sagt upp sig. Hon visste att det var en konfliktfylld arbetsplats. Medarbetarna hade mer eller mindre tagit över.

»Men jag trodde verkligen att jag kunde lösa det. Jag är mycket intresserad av gruppsykologi och såg det som en utmaning. Man ska väl inte behöva vara professionell terapeut för att kunna vara chef«, säger hon.

Men det hade hon onekligen behövt, visade det sig. Trots goda intentioner, kompetens och erfarenhet, trots att hon hade stöd av såväl överordnade chefer som en utomstående terapeut utsattes hon för mobbning av sina medarbetare i nästan ett års tid.

Påhoppen började redan på första mötet med medarbetarna. De klargjorde för henne att de var kända för att bråka med chefer.

»Jag kände omedelbart att de inte ville ha mig. Det var fruktansvärt.«

Efter en månad insåg Marita Larsson att hon inte skulle klara av det på egen hand.

»Men innan jag gick till min chef och bad om hjälp var jag tvungen att formulera vad jag behövde hjälp med.«

Hon dokumenterade allt som hände. Klockade hur lång tid av möten som gick åt till skrik och bråk och attacker mot henne – det kunde vara 45 minuter av en timme. Medarbetarna baktalade henne inför anhöriga till deltagarna i verksamheten, de skrev brev till socialnämnden och anklagade henne för att vara inkompetent och svartmålade henne inför hennes högre chefer.

Till henne personligen kunde de säga saker som: »Vi ska göra allt som står i vår makt för att du ska få sparken«, eller »Jag skulle inte sitta ensam här och jobba en sen kväll om jag vore du.« Hon kom på sig själv med att fundera över om hon skulle förmå att överbemanna medarbetarna om de hoppade på henne fysiskt. Hon började titta runt axeln var de stod när de befann sig i samma rum.

»Det var en oerhört hotfull stämning. Så här ska ingen behöva känna på sin arbetsplats, oavsett om man är chef eller inte.«

En morgon när hon skulle åka till jobbet kom en medarbetare fram till henne vid busshållplatsen. Personen gick nära, nära och stirrade henne rakt i ögonen. Så kom orden hon sent ska glömma: »Livet vore så mycket bättre om du inte fanns.«

Tidigare hade hon varit frustrerad och arg, känt obehag och mått dåligt. Nu blev hon riktigt rädd.

»Jag var beredd att hoppa av flera gånger. Det kändes som ett självmordsuppdrag, bokstavligt talat.«

Men från sina andra verksamheter såg hon hur bra det faktiskt kunde fungera. Det gav energi. Hon ville inte ge upp. Hon kände inte heller att hon kunde lämna över allt till ännu en ny chef som liksom hon skulle ärva problemen.

Det hade nu gått ytterligare några månader. Det var dags att be om hjälp.

»När medarbetare öppet mobbar chefen har det gått väldigt långt. Det vanliga är att man nöjer sig med skitsnack bakom ryggen«, säger Anita von Schéele.

Åsa Lundgrens och Marita Larssons berättelser påminner henne om ett av många fall som hon stött på när hon varit verksam som personalkonsulent inom företagshälsovården och stödperson inne i organisationer. Detta var en personalchef som ledde ett förändringsarbete med neddragningar och fick personalen emot sig personligen.

En dag när personalchefen kom in i rummet reste sig en medarbetare upp och gick demonstrativt och ställde bort den tårta som de satt och åt för att fira något.

»Ändå hade den här chefen gjort allt rätt! Han samarbetade med facket, informerade och arbetade enligt regelboken. MEN, i sin roll som chef blev han symbol för det onda – neddragningarna«, säger Anita von Schéele.

När chefen inte i första hand betraktas som en människa av kött och blod blir det lättare att gå till attack, menar hon.

Detta påminner om de strategier som används i krig för att avpersonifiera fienden. Under andra världskriget kallades till exempel människor för »råttor och löss« som skulle utrotas, i Vietnam jagade man »gulingar« för att det skulle bli psykologiskt lättare att döda dem.

För chefen Åsa Lundgren blev det mycket riktigt en vändning när hon under ett möte med sina medarbetare vågade visa hur hon mådde.

»Plötsligt såg de mig som en människa. Då började de backa.«

Då hade hon också fått stöd av sina chefskolleger. Tillsammans bildade de en projektgrupp som delade på ansvaret. En organisationsutvecklare fanns också med som stöd under hela tiden. Åsa Lundgren red ut stormen. Även medarbetarna fick hjälp. Hon säger också att det fanns medarbetare som stöttade henne bakvägen men inte offentligt inför alla eftersom grupptrycket var hårt.

»Men MIN upplevelse är en annan. Det negativa tog över. På något sätt blir man lite paranoid när man blir så här illa behandlad och förmår inte att ta in de goda krafterna som jag i efterhand insett fanns parallellt.«

På motsvarande sätt fick Marita Larsson stöd av en utomstående psykolog. Hon vägrade också att kapitulera och är fortfarande kvar på samma chefstjänst.

»När du ber om hjälp måste du formulera dig så att din chef förstår allvaret. Det räcker inte med att säga att allt känns jobbigt«, säger hon.

Själv argumenterade Marita Larsson utifrån mobbningen som en arbetsmiljöfråga. Hon hävdade att varken hon eller hennes chefer längre kunde ta ansvar för vad som hände om situationen inte förbättrades.

Alla Chefs källor, inte minst de utsatta cheferna själva, poängterar vikten av stöd – och att själv våga be om hjälp.

I efterhand efterlyser Åsa Lundgren handlingsplaner i förebyggande syfte för chefer som i likhet med henne ska genomföra impopulära beslut där chefen riskerar repressalier.

»Personligen skulle jag aldrig kunna behandla någon som de behandlade mig. Någonstans tänkte jag: Vad ÄR det här? Jag gör ju bara mitt jobb! Jag förväntar mig inte att bli omtyckt av alla som chef, men detta gick över gränsen. Det fanns inga spärrar.«

Inte heller Marita Larsson tyckte att det verkade spela någon roll vad hon gjorde, medarbetarna var emot henne för att hon var chef.

»Det finns kulturer där det finns ett inbyggt allmänt chefsförakt, där det är legio att mobba chefen, oavsett vad hon eller han gör«, bekräftar Birgitta Ahltorp.

Hon ser kopplingar till en allmän auktoritetsmisstro i samhället som på det lokala planet kan ta sig uttryck i chefsförakt.

Avslöjanden om maktmissbruk hos politiker, debatten om skyhöga bonuslöner åt toppchefer och giriga direktörer i kombination med neddragningar och slimmade organisationer där färre mellanchefer får fler och fler medarbetare och blir allt mer pressade skapar grogrund för chefsmobbning, resonerar hon.

Förr i tiden knöt man näven i byxfickan åt brukspatronen. I dag stannar det inte vid det.

»Man är generellt sett mindre rädd för auktoriteter i dag och törs mer säga vad man tycker. Då kan det gå för långt åt andra hållet och sluta i chefsmobbning. Tidsandan har gjort chefsföraktet till en legitimare ventil«, säger hon.

Staffan Åkerblom, som har studerat ledarrollen med ett internationellt perspektiv, konstaterar att vi i Sverige har ett chefsideal som kan bidra till att chefer råkar ut för illa behandling.

Han beskriver idealchefen som blandningen av en Jesusgestalt med omänskligt höga förväntningar på sig och en rockstjärna, som hyllas i framgång men faller tungt i motgång.

Åsa Lundgren säger att hon inte vet om hon är omtyckt av alla sina medarbetare i dag. Men att det känns bra.

»Jag förväntar mig bara att vara accepterad och att de tycker att jag är okej som chef. Det är jag nöjd med.«

¶

SÅ SVARAR CHEFER OM MOBBNING
Chef lät göra en Temo Synovate-undersökning med 1078 chefer i privat och offentlig sektor. F rågorna gällde om cheferna blivit mobbade på olika sätt på jobbet av såväl överordnade
som underställda. Här är resultatet (alla siffror är procent).