Tio år som skakade chefen

Efter en lång och seg uppförsbacke får vi hastigt njuta av utsikten innan vi sedan slänger oss ner i ännu en dalgång.

Ungefär så kan de senaste tio åren, sett ur ledarskapsperspektiv, beskrivas; som en tur i en berg-och-dalbana. Med händerna hårt fästa vid vagnens bygel har vi tagit oss igenom ett decennium som möjligen var kittlande, men som kan göra den mest okänsliga åksjuk.

Upp och ner, högkonjunktur och lågkonjunktur, om vartannat.

Men om det har varit ansträngande dagar kommer framtiden att ge oss en stjärna i kanten. Mats Lindgren, vd på undersökningsföretaget Kairos Future, talar om 00-talet som ”ledarskapets renässans”.

Han ser tydliga paralleller till 1980-talet, då ledarrollen i organisationerna utveck­lades och det blev mer accepterat att vara chef. Företagen skiftade fokus, från till­verkning till tjänster. Pengar tjänades i mötet mellan kunden och medarbetaren, inte på att flyga flygplan, som SAS kon­cernchef Jan Carlzon uttryckte det.

Denna parallell blir tydlig i den undersökning som Kairos Future har gjort inför Kompetensgalans tioårsjubileum. ­Under det senaste årtiondet har den svenska chefen tvingats lära sig att kombinera ett mjukt och ett tufft ledarskap.

”I dag ska vi göra allt vi kan för att curla och se till att våra medarbetare trivs, att de har en spännande miljö och känner att de utvecklas. Samtidigt har det funnits ett starkt externt tryck att hela tiden leverera. De här två frågorna har präglat de senaste årens ledarskap”, säger Mats Lindgren, som även ser tydliga kopplingar mellan hur konjunkturen och kriser har påverkat företagens idéflöden under den här perioden. Under de perioder som har räknats till högkonjunkturerna har det talats om kvinnligt ledarskap (har på­verkat tio procent av deltagarna), hälso­ledarskap (sju procent) och mångfalds­ledarskap (sex procent). Under de andra perioderna, under berg-och-dalbanans störtdykningar, har det mest handlat om att bemöta hårda, tuffa krav, att skära i organisationer, att införa effektivitet.

Ingalill Holmberg, professor i ledarskap vid Handelshögskolan i Stockholm, ser trenderna inom ledarskapet som en tydlig spegelbild av samhället och de ­frågor som företagen brottas med.

När det runt millennieskiftet talades mycket om it-hypen var entreprenörerna stjärnorna. Sedan kom it-kraschen och då efterfrågades ordning och reda och andra bilder av ledarskapet blev idealet och som det togs fram modeller utifrån. Bonusskandalerna under 00-talet skapade efterfrågan på etik och moral.

”Min bild av det här årtiondet är att det har handlat mycket om behovet av förändringsledarskap, att skapa förutsättningar för innovationer”, säger Ingalill Holmberg.

Men det har också varit varumärkets årtionde, där alla ska vårda organisationens varumärke och samtidigt sitt eget. Det ställer nya krav på chefen. Det är inte alldeles säkert att den varumärkesstrategiska medarbetaren främst ser till gruppens bästa.

Det skapar, som Ingalill Holmberg uttrycker det, ”grus i maskineriet”.

”Hur leder man verksamheten om alla vill se sig som stjärnor och främst tänker på att vårda sitt eget varumärke? Det skapar inte sällan interna spänningar och svåra lojalitetskonflikter om individen alltid sätts före teamet och företaget”, säger hon.

Palle Lundberg har dubbel anledning att vara nöjd med sitt decennium. För tre år sedan blev han utnämnd till Årets Chef. Hans bok Träna ledarskap, som han skrev tillsammans med Sara Henrysson Eidvall, finns med på Kairos Futures lista över decenniets mest betydelsefulla ledarskapsböcker.

Han är ändå inte beredd att ge sig själv högsta betyg i ledarskap.

”Det blev många krockar i början av min ledarbana, jag fattade inte varför de inte ville följa mig. Jag glömde bort det viktigaste, att få fatt i deras egen vilja och engagemang”, säger Palle Lundberg, som till vardags arbetar som stadsdirektör i Helsingborg.

Den viktigaste insikten som han har skaffat sig under de senaste tio åren är symptomatisk för den svenska chefen, om man ska tro Kairos Futures undersökning: chefskap är något som man kan träna upp.

Det är inte nödvändigtvis den bästa pedagogen som blir rektor eller den bästa säljaren som blir försäljningschef.

”Tidigare var chefskapet i första hand instrumentellt. Nu är de tekniska färdig­heterna visserligen viktiga, men det viktigaste är att man bottnar i sig själv”, säger Mats Lindgren.

”Jag trodde att man antingen var chef eller inte. Sedan insåg jag att jag kan ha samma förhållningssätt till idrott som till ledarskap. Att man sätter upp små, tydliga mål som man känner att man kan nå och se effekterna av”, säger Palle Lundberg, som menar att det finns tre personliga egenskaper som den goda ledaren måste ha ett visst mått av: förmåga att jobba mot mål, en viss utåtriktning och en förmåga att kunna lösa problem.

”Men utöver dessa egenskaper handlar allt om träning”, säger han.

”Sedan jag kom till insikten om att träning verkligen lönar sig har jag fått en större öppenhet för att vilja och våga samspela med medarbetarna på nya sätt. Det har blivit lättare att få med dem i förändringsarbetet för att jag har blivit bättre på att förmedla vart vi ska och varför, men också för att jag mer utgår från var de befinner sig i sin egen mentala förändringsprocess.”

Listan över årtiondets mest inflytelse-rika böcker innehåller titlar som Good to Great (Jim Collins), Tio tankar om tid (Bodil Jönsson) Riv pyramiderna (Jan Carlzon) och nämnda Träna ledarskap.

Lite längre ner på listan dyker även Mia Törnbloms bok Du leder upp. Mer än var femte chef säger sig ha påverkats av den.

Detta är på samma gång överraskande som fullständigt naturligt, menar Mats Lindgren.

”Jag kan bli förvånad över att hon har en sådan stark påverkan. Det är inte bara en bok som folk känner till, utan som förvånansvärt många betraktar som viktig. Men den är individorienterad, den handlar om det personliga ansvaret. Jag tror att många känner att ’den handlar om mig och mitt ledarskap’. Den hjälper oss att ställa frågorna om hur jag fungerar som chef och hur balansen mellan jobb och privatliv ser ut. Instrumentella ledarskapsböcker har inte samma påverkan”, säger han.

Och ja, när historien över de senaste tio åren ska skrivas kommer ett av de mest tongivande begreppen vara ”coachning”. Det här var årtiondet då vi skulle coacha och coachas. Vi tittade in i oss själva och vi tittade in i våra medarbetare för att finna deras drivkrafter.

43 procent av de tillfrågade i Kairos ­Futures undersökning har angett coachning som den viktigaste ledarskaps­trenden, vilket placerar den i topp.

Det kan jämföras med ett aktuellt ämne som talent management, som endast lockar fem procent av de tillfrågade.

Coachning är, menar Mats Lindgren, en del av ledarskapets renässans.

”Ju hårdare tryck på verksamheten desto större blir vikten av styrning och då är coachning ett sätt. Dagens unga medarbetare kräver snabb utveckling. Man kan inte bara sätta dem bakom ett skrivbord och lämna dem i fred. Då måste man hitta en filosofi som fungerar. Genom att träna, sätta mål och följa upp kan individen ut­vecklas. Då blir coachning modellen”, säger han.

Just Mia Törnblom är en av begreppets främsta fanbärare. Hennes böcker om självkänsla, som ju till en början vände sig till privatpersonen snarare än yrkespersonen, banade väg för en våg av självhjälpsböcker som kom att prägla årtusendets första årtionde.

Hon låg rätt i tiden, konstaterar hon själv.

”Innan jag skrev min första bok fanns det en del att läsa, men mycket var för teoretiskt och en del var för plingplongigt. Det var viktigt att skriva böcker som alla förstod. Och då blev det brett”, säger hon.

”Den tid vi lever i är prestationsfixerad. Vi matas med information, vi förväntas hålla ett högt tempo hela tiden. På samma sätt som vi i dag planerar in tid för motion, menar jag att vi mår bra av att planera in träning för reflektion. De här sakerna fick vi naturligt tidigare men vår tid skapade ett nytt behov”, säger hon.

Sedan tycker hon själv att det blev väl mycket tal om coacher ett tag.

”Alla skulle vara coacher. Jag påverkades själv av det där, alla certifieringar och att man vunnit coach-SM … Jag trodde att det betydde något. Några av mina sämsta rekryteringar har haft mest sådana papper. Men om man med coach avser någon som ger råd när det behövs, ställer frågor och har ett coachande förhållningssätt så är det ju en fantastisk beskrivning”, säger hon.

Hon ser att medvetenheten kring individen har ökat. Det är i dag långt från it-boomens tältsängar på jobbet och chefer som skryter om att deras medarbetare inte hinner ta ut semester.

”Jag minns att jag träffade en chef som skröt över att han anställde högpresterande människor med låg självkänsla. Nu är det lyckligtvis väldigt länge sedan jag träffade på en sådan chef”, säger hon.

”Vi har en annan generation medarbetare nu och jag ser att vi blir bättre på att hantera till exempel svåra samtal. Många utbildningar har gått från att vara teoretiska till att handla mer om relationer och individer.”

Samtidigt som ledarskap har blivit ett samtalsämne som innefattar allt fler visar Kairos Futures undersökning att stjärnorna inom ledarskap inte är särskilt många.

Det är ont om kvinnor – Amelia Adamo, Antonia Ax:son Johnson och Annika Falkengren hör till undantagen – och gamla chefsikoner som Jan Carlzon, PG Gyllenhammar och Ingvar Kamprad står tämligen ohotade i strålkastarljuset.

På frågan ”Vilka chefer inspirerar dig nu?” lyser två namn allra starkast: Fredrik Reinfeldt och Anders Borg.

Det är samma namn som för något år sedan dök upp i en undersökning som undersökningsföretaget Novus Opinion har gjort på uppdrag av Chef.

Varken Mats Lindgren eller Ingalill Holmberg är förvånade över det.

”Reinfeldt står för trygghet i den otrygga värld vi lever i. De uppfattas som ärliga och seriösa. De säger vad de menar. Borg säger som det är”, säger Mats Lindgren.

”De kliver fram och är tydliga i sina ambitioner som ledare. De uppfattas som kunniga inom sina områden, men de vågar också driva oväntade frågor. Anders Borg spelar ofta på andras planhalvor och gör det med stort självförtroende. Och så uttrycker han åsikter på ett sätt som politiker inte brukar göra och han är aktiv i debatten”, säger Ingalill Holmberg, som ser Reinfeldt och Borg som exempel på hur det politiska ledarskapet tar nya former.

”De utgör ett radarpar som kompletterar varandra. De uppfattas båda som duktiga och kompetenta, men var och en för sig skulle de troligen inte framstå som lika tydliga i sina budskap. Det är svårt att tänka sig Reinfeldt utan Borg och tvärtom. De har en typ av delat ledarskap”, säger hon.

Ingalill Holmberg själv blickar utanför landets gränser för att hitta två starka ledarskapsförebilder, som präglat de senaste tio årens ledarskap: USA:s president Barack Obama och Apples grundare, den numera avlidne Steve Jobs.

”Obama skapade många förväntningar och väckte hopp genom att formulera ett tydligt värdegrundat budskap. Det kommer att skrivas mycket om det framöver. Steve Jobs var ingen fantastisk ledare; han visade starka narcissistiska drag och skapade en hel del oreda. Vi tänker ofta på bra ledarskap som något som sätter medarbetarna i centrum, ett slags humanistiskt ledarskap. Men det goda ledarskapet är inte alltid det mest effektiva. Jobs var en ledare som skapade framtiden på ett sätt som var unikt. Han var geni och entre­prenör i ett”, säger hon.

En blick in i kristallkulan visar att framtidens ledarskap kommer att präglas av ”värdegrund” och ”del­­aktighet”. På papperet, i Kairos Futures undersökning, i varje fall.

Men frågan är om de verkligen kommer att användas i lika hög utsträckning när vagnen kränger fram och tillbaka i en berg-och-dalbana som inte ser ut att ha någon slutdestination. För kommer inte framtiden att ställa ännu högre krav på effektivitet och relationer? Hårt och mjukt, alltså?

Jo, Palle Lundberg tror det.

”Jag tycker att vi enbart har varit in­tresserade av att coacha, inte fokusera på resultat. Det kommer att ställas tydligare krav på att alla tar ansvar för resultatet. Även om svenskt ledarskap är bra kan vi inte slå oss till ro, vi måste ha mer fokus på resultat och mål. Men ta nu Astra, när arbetstillfällena flyttar någon annanstans, så måste vi upp mer på tå och använda ledarskapet mer offensivt. Det handlar om tydligare resultatfokus och att koppla vars och ens prestation till det gemensamma målet. Människors engagemang påverkas av utmanande och tydliga mål”, säger han.

Mia Törnblom håller med.

”Vi behöver bli tydliga med vad vi för­väntar oss av våra medarbetare. Och vi behöver investera i att de blir trygga i att ta eget ansvar. Brinner det kan vi ju inte stå och ställa frågor, då måste medarbetarna känna sig trygga i att själva kunna släcka branden”, säger hon.

Vissa trender åldras bättre än andra. När vi om tio år tittar tillbaka på den här undersökningen – eller kanske tiden som den täcker, snarare – vad kommer vi då att skratta åt?

”Jag hoppas att uttrycket ’Om jag får ge dig lite feedback’ används lite mindre. I dag tycker jag att man kastar ur sig något utan att bry sig om hur det tas emot. Man har gått på någon kurs och hört att är bra att ge feedback”, säger Mia Törnblom.

”Och så sluta vara rädd för att prata om förändring när det handlar om en förändring. Nu ska man prata om utveckling i stället eftersom man tror att folk blir rädda för förändring. Som chef be­­höver jag få mina medarbetare att se vad vinsten kommer att bli. Då accepterar de förändring”, säger hon.