Ta makten över maktdistansen

Att Pernod Ricard köper svenska Vin & Sprit är bara ett i raden av exempel på utländska ägare som tar över svenska företag.
Den nya internationella prägeln på många jobb gör att maktdistans blivit ett begrepp som alltfler chefer måste lära sig att hantera, inte minst chefer på hög nivå.

Maktdistans är graden av ojämlikhet bland människor, som befolkningen i ett land betraktar som normal. Det konstaterar Neil Shipley, vd på Key Corporate Training ab som tränar svenskar i att hantera kulturskillnader på jobbet.

Maktdistans handlar med andra ord om hur mycket högre stående man ser en chef, jämfört med en vanlig medarbetare.
I Sverige har vi extremt kort maktdistans. Vi är informella och som chefer kräver vi inte att bli kallade herr Karlsson eller ha egen lunchmatsal. Bara att vi säger medarbetare är ett tecken på kort maktdistans.

Om maktdistansen är lång är underställd ett vanligare ord. Det tyder på att chefen håller avståndet till medarbetarna och förväntar sig ett formellt tilltal.
I och med den nya internationella arbetsmiljön har förutsättningarna för ditt chefskap ändrats.
Om du ska kommunicera med styrelse, chefskolleger eller medarbetare från länder med lång maktdistans kan det bli nödvändigt att du delvis anpassar din ledarstil. Annars kan du få svårt att göra dig förstådd och i värsta fall förlora i respekt.

Ta exemplet med den svenska vd:n och den nytillsatte projektledaren från Turkiet.
Vd:n ska lyssna på en avstämningsrapport från den mycket engagerade projektledaren. Projektledaren har haft svårt med vissa uppgifter och det kommer att leda till att projektet blir försenat med några veckor.

Projektledaren håller en kort presentation om projektet för att sedan berätta mer ingående om problemen som har uppstått. Chefen sitter lugnt och lyssnar, nickar under tiden och säger emellanåt »ja, jag förstår« och »jag hör vad du säger«. Chefen avslutar mötet med följande förslag: »Nu känner jag till situationen, tack för att du berättade. Försök att jobba vidare med det en vecka till, så kan vi höras igen.«

Vd:n tyckte att mötet gick bra. Projektledaren kände inte likadant. Hans kolleger märkte att han inte verkade vara sig själv, han var synligt irriterad, suckade ljudligt och var inte lika hjälpsam som han brukade vara.

Varför kände vd:n och projektledaren olika efter mötet?
Jo, projektledaren var van vid lång maktdistans och att en chef ger klara direktiv. Han ville ha mer engagemang från chefen i tydliga gester och ord. Han ville dessutom att chefen skulle komma med en lösning på svårigheterna. Vd:n å sin sida var van vid kort maktdistans och ville i stället coacha fram projektledarens lösning och visa sin tillit till projektledaren. Deras olika syn på chefsrollen ledde till problem i kommunikationen.

Om vd:n i stället hade insett att vårt sätt att kommunicera influeras av vår kultur hade det troligen gått bättre.
Då hade vd:n kunnat ta ställning till om och när det är mer effektivt att ändra sitt sätt att kommunicera med medarbetare med annan syn på maktdistans.
Vd:n hade kunnat ställa mer fördjupande frågor än vad hon brukar göra (men man måste vara försiktig så att det inte betraktas som ett korsförhör).

Vd:n hade kunnat välja att ge mer direktiv, råd och lösningar än vad hon brukar göra. Och hon hade kunnat förstå att kultur skapar olika förväntningar på hur en chef ska vara.
Varför ska du som chef då behöva anpassa dig? Jo, av samma skäl som en bra chef hela tiden till viss del anpassar sitt chefskap efter medarbetarnas respektive behov, för att arbetet ska fungera så bra som möjligt. Några behöver mer styrning, andra friare tyglar.

Men det kan också finnas tillfällen då du som chef får lära din medarbetare ditt ledarskap.
Det kan till exempel vara rätt väg om ni ska ha en längre relation och du behöver medarbetarens initiativ och kunskap för att utveckla gruppen.

Då är det viktigt att du tydligt markerar varför du släpper på tyglarna, att det inte är av lathet eller ointresse utan av vilja att utveckla medarbetaren.
Maktdistansen blir extra tydlig i en ledningsgrupp med utländska ägare och flera deltagare av utländskt ursprung.

Chefen öppnar mötet och vill ha deltagarnas åsikter och idéer. Svenskarna bidrar mycket medan de andra är ganska tysta.
Efter en halvtimme väljer chefen att avbryta mötet eftersom alla verkar se på mötet på olika sätt. För chefen framgick att de svenska deltagarna trodde att de skulle fatta beslut, medan chefen bara ville ha in synpunkter.

Deltagarna med utländsk bakgrund var i stället besvärade och undrade varför chefen inte klarade av att själv bestämma, i egenskap av chef.
Vid problem med beslut, beroende på olika syn på maktdistans, är det avgörande att chefen kommunicerar tydligt och tidigt hur beslutet ska fattas.

Det finns olika nivåer på beslut. Från att gå efter konsensus (med en hög nivå av delaktighet och kort maktdistans), till att inhämta synpunkter från arbetslaget och sedan besluta, till att inhämta synpunkter från individer och besluta, till att bara besluta och informera (med en låg nivå av delaktighet och lång maktdistans).
Vid nästa möte valde därför chefen att först klargöra hur beslutet skulle fattas.
»Det här är ett viktigt beslut eftersom det påverkar oss alla. Jag värdesätter era åsikter och idéer högt. Det är bra om vi kan enas om ett beslut under det här mötet. Om inte det går, ska jag ta hänsyn till det ni har sagt när jag sedan fattar beslutet.«

Detta gjorde icke-svenskarna lättade och mer villiga att delta i diskussionen.
Kom ihåg att vi bor i landet Annorlunda, om man ska tro en undersökning från 2006 som World/European Values Survey gjort.