Granskning: Därför gör svenska ledarskapet succé världen över

Trots att Sverige är ett litet land med bara nio miljoner invånare är vi bland de länder i världen som har producerat flest internationella storföretag per capita. Ikea, H&M, Ericsson, Electrolux, Astra Zeneca och Volvo är bara några exempel. De senaste åren har den svenska startup-scenen också blivit glödhet. Företag som Spotify, Klarna, Skype och King har stärkt bilden av Sverige som ett av världens mest innovativa länder.

Men vad är det egentligen vi talar om när vi säger det svenska ledarskapet?

Framför allt är det en demokratisk ledarstil, en platt organisation, delegering, tillit till medarbetarna och ett konsensusstyrt beslutsfattande. Och så Jan Carlzon, förstås, SAS-chefen, som odödliggjorde det svenska ledarskapet i sin bok Riv pyramiderna.

Den svenska ledarskapsmodellens attraktionskraft är hög och lockar internationella studenter till Handelshögskolan i Stockholm.

”Vi har inte stenhårda hierarkier, det finns ett demokratiskt lyssnande på folk, oavsett rang, det är en hög informalitet. Den modellen har alltid varit attraktiv, än mer i dag då vi lever i kunskapssamhället. Man vill bli lyssnad på och få respekt från kolleger. Om man kombinerar en tydlig vision med att lyssna på medarbetarna finns det en positiv spiral”, säger Lars Strannegård, rektor på Handelshögskolan i Stockholm.

Öjje Holt, tidigare vd på Spotify i Norden och med erfarenhet av internationellt ledarskap bland annat inom Apple och Microsoft, menar att ett framgångsrikt ledarskap bygger på att chefen kan hantera individen och gruppen på samma gång. Det har den svenska chefen i blodet.

”I USA handlar allt om individen, i Sverige gruppen. Man förminskas inte av att vara en del i en grupp, man förhöjs, ett plus ett blir tre. De framgångsrika ledarna ser individerna i gruppen. Då blir det en jäkla kraft”, säger han.

Detta synsätt har Öjje Holt med sig i sitt nuvarande jobb, som kommersiell chef på startup-bolaget Acast, som producerar podcasts, när han ska föra samman kontoren i Stockholm, London och New York.

”Det handlar om kommunikation, att våga prata med varandra. Vi måste våga prata och ge feedback. Det är då man blir framgångsrik”, säger Öjje Holt.

LÄS OCKSÅ: Det bästa från Chefgalan 2016

På senare år har Sverige blivit lika känt för sina så kallade unicorns, det vill säga startup-företag som är värderade till 1 miljard dollar eller mer, som för de gamla giganterna. Företag som Spotify, Skype, King, Izettle och Klarna har placerat Sverige på den globala startup-kartan.

Men är det innovationen eller ledarskapet som har gjort oss till ett sådant framgångsrikt land när det gäller ungt företagande?

”Det går inte riktigt att skilja dem åt. Har man en innovation utan ledarskapsförmåga dör utvecklingen. Det är sällan man tar upp det, man talar mer om innovationen, men det krävs innovationsledarskap vilket innebär att man bibehåller kraften från ursprungs-idén och värderingarna. Jag tror att de går hand i hand, det går inte att skapa en unicorn utan tydligt ledarskap”, säger Lars Strannegård.

”Spotify är medvetna om styrprinciper och ledarskap. Daniel Ek tänker ständigt på hur bolaget ska lyckas bibehålla en grad av innovation, samtidigt som det blir en väloljad organisation”, säger han.

En del av unicornföretagens framgång har att göra med förmågan att identifiera talanger.

”Ta Klarna som exempel, de är väldigt fokuserade på talang och kompetens. Får man in rätt folk och får dem att stanna, bygger man ett bolag”, säger Lars Strannegård.

Kjell-Håkan Närfelt, strateg på innovationsmyndigheten Vinnova, anger teambyggandet som en framgångsfaktor.

”Det är en svensk attityd att våga anställa folk som är bättre än du själv”, säger han.

I de svenska startup-företagen är det självklart att skapa tillsammans.

”Auktoritära ledarstilar, som bygger på att någon pekar och de andra springer, tänjer inte ett lärande. För att stimulera lärandet krävs en öppen attityd där man vågar misslyckas”, säger Kjell-Håkan Närfelt.

Här föds nya startup-bolag. Sthlm Tech Meetup är ett regelbundet event där datanördar och/eller it-specialister blandas med entreprenörer. Klarna, Great Works och Microsoft sponsrar.

Det svenska startup-undret bygger på svensk organisationsförmåga, tror Öjje Holt.

”När det talas Klarna, King eller Izettle är det många som säger att det handlar om passion. Men passion finns ju i Norge och Thailand också. I Sverige är vi extremt duktiga på att planera, det brukar sägas att det handlar om 80 procent planering och 20 exekvering, medan amerikanerna gör tvärtom. Vi är metodiska, identifierar problemet, leder projektet”, säger han.

Så när vi talar om det svenska ledarskapet avser vi alltså en öppenhet, ett inlyssnande, ett tillåtande klimat.

Men det händer också att vi talar – i lite mer hånfulla ordalag – om ett ledarskap som duckar för de svåra frågorna, som undviker ansvar och som till varje pris undviker att peka med hela handen och som styrs av jante. Och visst, att svenskt ledarskap är lovordat betyder inte att det fungerar i alla situationer.

LÄS OCKSÅ: 21 tips från Sveriges mest framgångsrika chefer

På Högskolan i Malmö har det under några år forskats kring det svenska ledarskapet, med särskild inriktning på Ikeas management-modell, som ju ofta utmålas som ett typiskt svenskt ledarskap, där fokus ligger på det stödjande och coachande ledarskapet.

Där höjs dock ett varningens finger för att sätta den svenska ledarskapsmodellen på en piedestal. Det blir problem när ledar-skapet inte sätts in i sitt rätta sammanhang, anser forskaren Sandra Jönsson, som har jobbat med projektet:

”Ingen tycker egentligen att det svenska ledarskapet innehåller något dåligt. Men det är en sak att hylla det och något annat att använda det i praktiken”, menar hon.

Det finns ju många kulturer där medarbetarna vill att chefen ska peka med hela handen, annars blir det otydligt.

”När vi har pratat med kinesiska chefer inom Ikea finns det en del kritik att rikta mot det svenska ledarskapet. En del menar att det ofta är långa beslutsvägar, otydlighet i organisationen och ineffektivt”, säger Sandra Jönsson.

Styrkan hos Ikea är snarare att det finns en tydlig organisationskultur med värderingar som genomsyrar allt, än att det är svenskt.

”Det finns inte ett svenskt chefskap – det finns flera”, säger Sandra Jönsson och tillägger:

”Och ja, kanske är det de underliggande värderingarna bakom konsensustänkandet som är det typiskt svenska snarare än själva ledarskapsmodellen.”

Kanske är det också i denna mylla som de svenska startup-företagen växt fram? Det skulle i sådana fall kunna vara en förklaring till varför så många av de framgångsrika startup-bolagen står på en multikulturell grund. När nyhetssajten Breakit tittade närmare på de 14 mest kända startup-bolagen konstaterades att hälften av dem har en grundare med utländsk bakgrund.

Flera framgångsrika startup-bolag står på en mångkulturell grund. Här Nami Zarringhalam och Alan Mamedi på Truecaller.

Det leder fram till frågan: Hur svenskt är egentligen det svenska ledarskapet i dag?

Lars Strannegård svarar med en motfråga:

”Exakt, vad är egentligen nationell kultur? Man kan självklart vara en del av en svensk kultur även om man är utlandsfödd. En kultur är inte entydig, den är en palett att interagera utifrån. En kultur inbegriper normer som har blivit socialt accepterade. Så ’svenskt’ ledarskap är ett kulturellt impregnerat begrepp som handlar om sådant som korta beslutsvägar, få hierarkier och informalitet”, säger han.

Öjje Holt menar att det svenska ledarskapets attraktionskraft ligger i att det just inte är ”mesigt eller lagom”. Framgång skapas i en miljö där alla känner sig bekväma med att ställa frågor och ifrågasätta beslut.

”Det är inte bara gulligull och grupptänkande. Det är fanimej tuffare att våga ifrågasätta. I andra kulturer finns det inget ifrågasättande, man gör som chefen säger. Men hur ska bolaget utvecklas om man inte vågar ställa sig upp och ifrågasätta saker?”, säger han.

Genom att studera stora organisationer över hela världen i kombination med konsultverksamhet i många olika typer av organisationer och branscher har marknadsundersökningsföretaget TNS Sifo skaffat sig en bra bild av vart ledarskapet i Sverige är på väg. Katarina Önell och Mathias Axelsson, konsulter på TNS Sifo, delar synen på att tillit är en byggsten i det svenska ledarskapet.

Katarina Önell

Men i en allt mer dynamisk värld med organisationer som ständigt behöver anpassa sig, nya typer av anställningsformer, snabba och ibland oöverskådliga informationsmängder samt ständiga förändringar behöver chefen hitta nya sätt att möta sin grupp, har de noterat:

”När det gäller att prata om visioner och uppföljning tenderar ofta svenska chefer att vara svagare än chefer i andra länder”, säger Katarina Önell som tillsammans med sin kollega efterlyser ett nytt sorts ledarskap, där avstämningarna är fler men utan att känslan av kontroll tar över.

Katarina Önell och Mathias Axelsson liknar det vid att åka in i depån, göra en snabb avcheckning och sedan sticka iväg igen. ”Ibland får man byta alla däck, ibland behöver man bara justera någon skruv”, som Mathias Axelsson uttrycker det.

”Jag tror på ett ledarskap med tätare kontakt, mer dialog och mer feedback. Många stora bolag tittar på ett annat sätt när det gäller till exempel utvecklingssamtal”, säger han och nämner Spotify som exempel, där många chefer har utvecklingssamtal med sina medarbetare en gång i veckan.

Men de understryker att det inte handlar om att öka kontrollen, snarare att förbättra samarbetet i gruppen.

När vi talar om svenskt ledarskap om tio år, vad kommer vi att säga då? 

”Roten är tilliten. Ju mindre vi litar på folk, desto sämre går det. Det måste man jobba hårt med. Det är viktigt att bekämpa korruptionen. Om det kommer in korruption minskar tillitskapitalet och då minskar innovationsmöjligheten. Om man övervakar för mycket kan man möjligen öka i produktivitet, men man ökar inte graden av innovationskraft. Om en individ känner att någon litar på en, om individen känner sig sedd och fri finns grogrunden för innovationskraft och tillväxt. Ska vi kunna tala om den svenska ledarstilen måste graden av tillit vara i centrum”, säger Lars Strannegård.

Han nämner som exempel att svenska företag som SCA, Volvo och Ericsson under 1970- och 1980-talen öppnade kontor i länder utan att ha någon större kunskap om dem. Svenska chefer skickades dit med orden ”se vad du kan göra åt saken”.

De strömningar som i dag innebär en ökad misstro mot samhällets instanser – politiker, poliser, myndigheter – utgör ett hot mot det svenska ledarskapet, menar han.

”Om man inte litar på makthavare är den svenska ledarskapsmodellen ett minne blott. Det är viktigt att man som chef är att lita på och att man utstrålar tillit till sina medarbetare. Förtroendefrågorna är extremt viktiga”, säger Lars Strannegård.

Mer inspiration: 21 tips från Sveriges mest framgångsrika chefer