Sluta släcka bränder

Vad vill du att man ska säga i talet till dig när du slutar?

Vill du att man ska säga: Du har varit en hejare på att lösa krissituationer – alltid med samma glada humör, eller: Tack vare dig har organisationen tagit jättekliv framåt, arbetsglädjen har vuxit och medarbetarna har utvecklats.

Det hjälps inte hur många ledarskapsutbildningar du har gått, om du ägnar arbetsdagen åt att släcka bränder kommer du aldrig att hinna med det strategiska arbetet.

När tusen chefer fick frågan om vad de helst skulle vilja slippa för att jobbet som chef skulle bli perfekt svarade majoriteten: »Slippa släcka bränder!«

En chef som tvingas släcka den ena branden efter den andra dräneras på energi. Frustrationen växer – när ska du få tid att planera, tänka strategiskt och utveckla din organisation? Då är det dags att sätta stopp. Bryta den onda cirkeln av bränder och börja arbeta förebyggande.

På en arbetsplats där medarbetarna har vant sig vid att chefen löser problemen bildas en kultur där alla är fullt upptagna med det dagliga arbetet medan ingen lyfter blicken och försöker skåda lite längre fram i tiden.

»Många chefer gör misstaget att fånga alla bollar i stället för att bolla tillbaka«, säger Maria Richtnér och Eva Hanson, certifierade coacher på Mera utveckling.

»Försök i stället vara öppen för en diskussion genom att ställa motfrågor.«

En strategi är att använda ett coach­ande förhållningssätt, det vill säga ställa öppna frågor till den som kommit till dig med ett akut problem:

Hur skulle ni lösa det här problemet om jag inte fanns här? Låt medarbetarna fundera ett tag och därefter komma till dig och bolla sina idéer.

Genom att på det här viset mota Olle i grind har du skapat en vilja bland medarbetarna att vilja lösa problem på egen hand. Du lägger en bra grund för en kreativ kultur, som ger ett mervärde till ditt arbete med utvecklingen.

Medarbetarna  kommer också att lära sig att inte springa till chefen så fort det hettar till – däremot blir de uppskattade på nästa möte när de får berätta hur de hanterade situationen. Och du som chef vänjer dig av med att suga upp alla problem som en annan disktrasa. Alla vet ju hur en sådan ser ut när det har gått en tid.

Dina medarbetare kommer nu att vilja utvecklas och ta eget ansvar. Du kommer att kunna lägga energin på att formulera strategiska mål och skapa ett mötesforum där ni kan reflektera tillsammans kring brandkårsutryckningar. Här är några punkter att resonera kring:

• Antal brandkårsutryckningar under en viss period?

• Vem/vilka hanterade situationen?

– Positiv återkoppling.

• Hade vi kunnat förutse någon situation?

• Vilka lärdomar kan vi dra?

• Vad kan vi förbättra och hur?

Sätt av tid efter mötet för egen reflektion. Fundera strategiskt över:

• Vad är målet?

• Hur ska vi nå dit?

• Gör vi rätt saker?

• Vad är nästa steg och när ska vi ta det?

Men det handlar också om att chefen måste delegera både ansvar och befogenheter för att lösa kriser fullt ut. Något som är lätt-are sagt än gjort – för många chefer är det en trygghet att veta att man är oumbärlig, viktig för organisationen och den som alltid vet bäst.

Att vara behövd, ha en full agenda och rycka ut för att släcka bränder stärker ofta ens självkänsla i rollen som chef. Men får du någon annan form av beröm i ditt chefskap? Det är alltför lätt att söka bekräftelse från »fel saker«.

Det finns chefer som drar sig för att delegera sina rutinuppgifter, av rädsla för att medarbetarna ska tycka att det är under deras värdighet att utföra dem. När det i själva verket kan vara precis tvärtom.

Bara för att du själv upplever det som vardagliga arbetsuppgifter är det inte säkert att dina medarbetare känner samma sak. Genom att betro dem med ansvaret för en del av dina uppgifter kommer de att växa och vara mer beredda att axla ännu större ansvar. Exempelvis släcka bränder …

Ni ser tanken? Smart, va?

Diskutera också med dina chefskolleger och berätta att du tänker ta itu med problemet. Ibland kan chefer känna en ovilja mot att diskutera detta med andra, men det måste man sätta sig över. Oviljan kan bero på att det finns ett mönster bakom »bränderna« – hur de uppstår, var de uppstår eller när de uppstår – som kan kopplas till en viss person eller avdelning. Som chef vill man inte lämna ut sina medarbetare och det kan kännas illojalt att diskutera med utomstående.

Det kan man hantera genom att skapa en utbyteskultur i organisationen, ett slags chefsforum där ni kan utbyta erfarenheter och se nya möjligheter och framtida strategier och på så sätt ligga steget före.

Det är heller inte ovanligt att chefer muttrar och klagar över ständiga brandkårsutryckningar, trots att de innerst inne gillar dem, eftersom det stärker deras chefsego.

»En sådan chef tror att han eller hon tappar i status när medarbetarna själva klarar av akuta lägen«, säger Dominico La Corte, certifierad coach på Kwaiet.

»Samarbetet blir då mer av partnerskap än ett traditionellt chef-medarbetarförhållande och det ställer nya krav på båda parter. För chefens del handlar det om att arbeta med sin egen person för att det ska bli någon ändring.«

Det handlar om var du söker bekräftelse. Visst är det härligt att se beundran lysa i medarbetarnas ögon när Chefen – Stålmannen – ännu en gång har ryckt ut och räddat situationen. Den drogen vill man gärna ha mer av, även om man själv förnekar sitt beroende.

När du släpper taget och låter medarbetarna själva lösa kriserna får du söka bekräftelsen inom dig själv och lyssna till applåd-åskorna som kommer inifrån.

Det är nu du får tid till reflektion. Använd den till det du tidigare inte hann med – tänka strategiskt, bygga relationer och söka nya möjligheter. Formulera målen för både dig själv och din organisation, kort sagt just det som du fick lära dig på senaste ledarskapskursen …

… och så blir du avbruten igen. För nu »brinner det verkligen«, i alla fall enligt den medarbetare som står framför dig och propsar på att du ska avbryta det du håller på med för att lösa hans problem.

»Då gäller det att hålla huvudet kallt och inte falla tillbaka i gamla mönster«, säger Maria Richtnér. »Bolla tillbaka, be att få förslag på lösningar. Ge inte efter bara för att det kortsiktigt löser ett problem.«

Dagens arbetsplatser är ofta utformade så att det rent fysiskt är svårt för en chef att INTE höra vad som pågår. Öppna planlösningar och tysta arbetsplatser där alla sitter framför sin dator gör plötsligt att du hör mycket mer än du vill. På gott och ont.

Man måste skapa en arbetsplatskultur som respekterar chefens speciella arbetsvillkor och själv markera att man inte alltid är tillgänglig även om man råkar ha sin arbetsplats mitt i smeten.

Få orkar ensamma genomföra stora förändringar. Två saker är därför viktiga att hålla i minnet när du ska förbättra organisationens arbetssätt:

• Informera din egen chef om att du tänker göra strategiska förbättringar för att minimera antalet brandkårsutryckningar. Därmed har du försäkrat dig om stöd uppifrån.

• Informera dina medarbetare om samma sak – men lägg till att du gärna involverar dem i arbetet, du kommer att presentera några huvuddrag vid nästa möte, och att du är öppen för idéer. Därmed har du förberett dem på att du inte kommer att vara tillgänglig i samma utsträckning som hittills.

Under tiden gäller det att stå emot kommentarer i stil med »… hon verkar ju inte bry sig ett dugg längre« när du håller fast vid din strategi att bolla tillbaka de problem medarbetarna själva kan lösa.

Lägg i stället upp en strategi för hur du ska kommunicera ditt nya beteende. Ha korta avstämningar, lyssna och återkoppla.

»Arbetsglädje är ju det viktigaste av allt«, säger Eva Hanson och Maria Richtnér.

När du på det här viset har försäkrat dig om både arbetsglädje och stöd kan du inleda förbättringsarbetet genom att följa de sju råden som finns i rutan.