Skippa känslorna ibland

Om jag ändå slapp känna…
Har du också tänkt så? Önskat att du bara kunde riva av det där svåra samtalet med nyseparerade medarbetaren Mia som inte klarar sitt jobb. Eller att du slapp berätta för tjugoåringen Tom att hans provanställning inte kan övergå i en fast. Han som sökt 38 jobb innan han kom till er.

Det ställs stora krav på mellanchefen i dag. En bra chef ska inte bara vara målmedveten, drivande och tävlingsinriktad, han eller hon ska också ha en utvecklad inlevelseförmåga och empati. Medarbetarna måste ju få känna sig sedda och bekräftade. Chefen ska vara verkmästare och psykolog i samma person.

Men att känna har sina följder. Forskning visar att det finns en direkt koppling mellan känslor och handling. När man känner, vill man rycka in och göra något. Nyfikenhet ger lusten att undersöka och veta. Empati väcker känslan att vilja hjälpa och visst är det bra. Men det kostar energi att agera.

Tänk att bara kunna klicka bort medkänslan och se den andra mer som en bricka i spelet, ja, som ett objekt? Visserligen hör det inte till gott ledarskap, enligt boken, men är det så tabu att objektifiera?

Nej tvärtom. Ibland är det till och med nödvändigt. Det hävdar Jakob Eklund, universitetslektor vid Mälardalens högskola.
Han menar att människans normaltillstånd är att se den andra som subjekt, att förstå och ta den personens perspektiv, att känna empati. Det subjektiva synsättet är också en förutsättning för att gruppen ska samarbeta och nå lyckade resultat.

Men människan har också förmågan att viljemässigt trycka bort medkänslan. Men hjälp av tanken kan vi styra våra känslor, det vet varenda proffsidrottare som ska slå rekord.
Chefen kan använda samma teknik.

»Att växla perspektiv och se sina medarbetare som subjekt ibland och som objekt ibland är ett sätt att klara ledarskapet«, säger Jakob Eklund.
»Vissa uppgifter kräver att du har ett objektivt perspektiv. När du till exempel ska fördela resurser i din grupp eller avdelning, måste du se till saken i första hand.«

Chefen som alltid låter empatin styra kan också få trovärdighetsproblem. Om medkänslan med en medarbetare tar överhanden, blir det svårare att fatta rätt beslut. Mia som just har separerat skulle kanske behöva andra och enklare uppgifter, men får fortsätta som om inget hänt. Typiskt fall av favorisering.

Mellanchefen balanserar många gånger på en smal spång. Och chefens villkor har förändrats markant under senare decennier. Tidigare hade chefen sin givna position och under honom jobbade personalen. Hierarkin såg till att distansen mellan nivåerna fungerade och det förväntades inte att chefen skulle engagera sig i enskilda individers väl och ve. Hela samhället präglades av större klyftor och det var inte givet ens att man automatiskt sa du till varandra. Det är inget att längta tillbaka till, men kanske hade chefen förr en mer tydligt avgränsad plattform.

Men avståndet mellan människor har allt eftersom krympt, en trend som mediekulturen förstärker och utnyttjar.
Medierna fångar sina tittare, läsare och lyssnare med starka appeller. För att du ska stanna kvar och frivilligt se programmet krävs att du blir känslomässigt berörd, för att inte säga beroende. Robinson-Emma blir din syster och ungkarlsbonden Per-Martin din bror. De har berättat allt för dig, du känner dem och – du är fast.

Närhetsfrossan har nått ända in i nyhetssändningarna. Fakta kring en olycka är inte lika viktigt som hur människor plågades eller upplevde räddningens befrielse. »Hur känns det?« är den utan konkurrens vanligaste frågan reportrarna ställer.

Allt detta gör att många traskar omkring ständigt känslomässigt påtända. Vi lär oss att vi måste känna med alla människor, att se dem som subjekt. Vi tränas i empati men inte i hur vi ska värna om vår integritet. Till slut vet vi inte var vi ska sätta gränsen utan dignar under känslokraven.

Och vad händer? Jo, vi lägger av att känna. Vi orkar inte bry oss längre. Man kan ju inte engagera sig i varenda kotte på planeten, eller hur? Vi vänder oss bort, också där vi borde vara med.
För ju närmare en annan människa vi är, desto svårare är det att se denne som ett objekt. Det är därför det är lättare för ledningen att fatta beslut som personalen får svårt att svälja. Det blir sedan mellancheferna som har det föga angenäma nöjet att verkställa ledningens beslut. På köpet får cheferna genomgå den känslornas skärseld det är att göra sina medarbetare förbannade eller besvikna.

I det här emotionella klimatet lever de flesta mellanchefer. I en sorts närhetens tyranni. Men chefsrollen går ju i första hand inte ut på att idka empati, utan på att se till att verksamhetsmålen uppfylls. För det måste man ibland ta ett steg tillbaka, fokusera på uppdraget och ta det kallt. Det är ett krav, men också en rättighet.

Fotnot: Artikeln är hämtad ur Chef nr 1 2007