Hans medarbetare lyckades lura alla

Det gjorde sveket ännu större.

Eller förresten, ordet ”svek” använder Samuel Brissman sällan, när han berättar om hur hans dåvarande medarbetare – och vän – Alexander Eriksson, dömdes som ”helikopterrånaren” i det spektakulära rånet mot en värdedepå i Västberga söder om Stockholm för nästan exakt fyra år sedan.

Visserligen har Alexander Erikssons dna knutits till en rad föremål som hittats i samband med rånet och han har dömts i hovrätten, men själv förnekar han fortfarande all inblandning.

Det gör Samuel Brissman försiktig i sitt ordval.

Hans bok Helikopterrånet inifrån, som precis kommit ut, är fiktion. Den handlar om familjemannen och den framgångsrike yrkesmannen Albin Erlander som blir rånare.  Men stommen i historien har många likheter med ett av de mest uppmärksammade brotten i modern tid och bygger dessutom på genuina förhörsprotokoll och polisens rapporter.

Bokens jag, Albin Erlander, heter i verkligheten Alexander Eriksson, och var Samuel Brissmans medarbetare.

Den 23 september 2009 dominerades nyhetssändningarna av rånet med stort R. En helikopter hade landat på taket till den stora byggnaden. Rånarna hade med hjälp av sprängmedel tagit sig in i depån och kommit ut därifrån med ett byte på 39 miljoner kronor i kontanter, bara för att sedan försvinna i det närmaste spårlöst.

Det var som hämtat ur en actionfilm.

Det enda spåret var den vita helikoptern, som hittades norr om Stockholm.

Samuel Brissman hörde nyheten på radion hemma i sin lägenhet och hajade till när det nämndes vilken helikopter som hade använts. Dels för att han själv just var i färd med att ta certifikat för helikopter, dels för att Kraftö, vindkraftbolaget där han var vd, brukade hyra just en sådan helikopter när de letade efter bra platser för att resa vindkraftverk. Och i Stockholm fanns bara en sådan med den färgen.

”Ganska snabbt förstod jag att det i varje fall handlade om den helikopter som vi brukade använda”, säger han, medan han rör om i sin sojalatte på en öde lunchrestaurang på Södermalm i Stockholm.

Han bär ljus kostym, är solbränd och berättar att han dagen till ära har rakat av sig semesterskägget.

Om hans bok är full av detaljerade och exakta händelser, är hans eget minne från dagarna runt rånet lite röriga.

Klart är i varje fall att han träffade Alexander Eriksson senare under den dag som rånet hade ägt rum, att media väldigt snabbt började höra av sig och ställa frågor om helikoptern och att det hela kulminerade när beväpnad polis rusade in på deras arbetsplats för att söka igenom hela kontoret.

Hela personalstyrkan, omkring 30 personer, förhördes och Samuel Brissman själv fick redogöra för var han hade varit på morgonen den 23 september.

Allt detta skedde inom loppet av några dagar.

”De där dagarna var så kaotiska så jag har ingen klar bild kronologiskt vad som sker exakt när. Det är en riktig gröt. Hur Alexander fungerade på jobbet under de dagarna? Inte alls”, säger han och tystnar en lång stund innan han tillägger ”det var ett jävla kaos överhuvudtaget”.

Hans allra första tanke när han hörde nyheten vid radioapparaten var ”fan, säg inte att Alexander är inblandad!”.

Sedan fick han det bekräftat att jo, det var just så.

”Det kändes som en overklig situation. Jag tänkte, ’vad sjutton är det som händer?. Hur kommer det att påverka hans barn och övriga i familjen. Hur kommer detta påverka företaget? Finns det något jag borde göra för att hjälpa honom?’”, säger Samuel Brissman.

Vid det här tillfället är Samuel Brissman 29 år gammal. Han är ung som chef och ung som människa och har hamnat i en situation som är omöjlig att förutse och svår att hantera. Krishanteringskursen ”Hjälp, min medarbetare är en bankrånare” finns inte.

Vad gör man?

Samuel Brissman pratade.

”Först håller man tät kontakt med sin ordförande och rådgör. Det gjorde jag. Sedan tar man en diskussion med personen i fråga. Det gjorde jag också. Sedan lägger man locket på inför media innan man överhuvudtaget kan säga bu eller bä. Därefter har man enskilda samtal, först med mellancheferna”, säger Samuel Brissman.

Frågor som hamnade på hans bord handlade om allt från vad som nu skulle hända med de projekt som Alexander var inblandad i, till om medarbetare var i behov av psykologhjälp och hur medarbetarna skulle hantera polisens frågor.

”Var ärliga, uttryck bara det ni vill”, var hans råd.

”Det var ju inte fråga om några tusentals anställda, alla är nära varandra, alla kände Alexander. Och jag stod lika naken som alla andra.”

För att kunna hantera medarbetarnas oro krävdes att han själv var lugn, neutral och närvarande.

”Jag kunde inte stänga av mobilen. Den dagen då han blev gripen var det bara att hålla sig online och hänvisa alla till mig. Många journalister ringde direkt till medarbetarna.”

La han sig ner och grät på badrumsgolvet när han kom hem?

Nej, det hann han inte med.

”Ger man sig in i ett entreprenörskap ska man nog veta att det ibland händer saker som man aldrig hade kunnat räkna med. Saker exploderar i ens ansikte. Då är det bara att ta det lugnt. Det är det bästa tipset. Det kommer en dag i morgon. Alla sår läker ju.”

”Jag har inte gråtit senare heller. Däremot har jag varit nedstämd över maktlösheten och lite förbannad. Men det är svårt, för jag vet inte riktigt vem man ska vara förbannad på.”

Så långt som möjligt försöker Samuel Brissman att inte döma Alexander Eriksson.

”Så långt man kan måste man hålla sig neutral. Man får hänvisa till att det är en polisiär fråga.”

Han vill inte beskriva det som att han stålsatte sig känslomässigt.

”Jag försökte i stället komma ihåg det humana i det hela, att det var många fler än Alexander som drabbades”, säger han.

Att tänka på Alexander Erikssons familj var inte så svårt för Samuel Brissman, eftersom de också var vänner utanför jobbet.

Inte minst därför blev han tagen på sängen av det som hände.

”Nej, jag kunde inte ha sett det. Ibland kommer det saker man inte kan se. Hur fan skulle jag ha förutsett det? Inte ens polisen kunde det, trots att den serbiske utrikesministern hade varnat för rånet. Så hur skulle jag kunna? Jag har inte deras resurser. Och det var ju inte så att han kom till jobbet med vapen och rånarluva på sig några dagar innan rånet eller parkerade helikoptern utanför. Det kom från en klarblå himmel”, säger Samuel Brissman.

Inte heller anade han att hans vän hade återfallit i det missbruk som han tidigare suttit fast i.

”Han var öppen med att han hade varit i ett missbruk. Men han är ju pilot och Transportstyrelsen är ansvarig för att göra regelbundna tester så att han är i flygbruk.”

”Även om det var år sedan han hade haft ett missbruk betalade vi terapeutisk behandling för att han inte skulle hamna där igen. Där tog vi det längre än vad man skulle kunna förvänta sig av ett bolag. Vi gav honom en andra chans och vi gav honom resurser för att klara av det. Därav är sveket ännu större”, säger Samuel Brissman, ångrar ordvalet och använder ordet ”överraskningen” i stället för ”sveket”.

När det talas om ledarskap är det sällan vänskap mellan chefer och medarbetare lovordas. Men de som höjer sitt varnande pekfinger har oftast den traditionella linje-organisationens tydliga hierarki för ögonen.

I Kraftö hade ledarskapet sett annorlunda ut, precis som det gör i andra snabbt växande start up-företag. Samuel Brissman samlade ett antal personer kring en idé och sedan jobbade de tillsammans dag och natt för att förverkliga den.

I en sådan miljö flyter rollerna ihop och vänskapen är svår att undvika. Samuel Brissman och Alexander Eriksson upptäckte snabbt att de var ganska lika, att de ville prestera resultat, att de hellre såg möjligheter och vad som behöver göras än svårigheter.

Det kollegiala och vänskapen kom samtidigt.

”För mig finns det inget annat ledarskap. För mig är ledarskap vänskap. Jag är en ledare i alla mina relationer. Det är inget man kan frånsäga sig eller lägga på hatthyllan när man kommer hem. Jag försöker sprida ringar på vattnet. För mig finns det ingen tydlig gräns mellan vänskap och ledarskap, kanske om jag var en högt uppsatt på chef på Vattenfall och hade tusentals anställda”, säger han.

I boken har berättarjaget Albin Erlander förutom sitt missbruk en dyr drömbild, med stort hus, båt och lyxliv, att leva upp till. Det är den som driver honom mot Den Stora Stöten, den som ska lösa hans problem en gång för alla.

Mellan chef och medarbetare finns ofta en ekonomisk obalans. Chefen har ofta ekonomiska möjligheter att leva ett annat liv än vad medarbetaren har.

Denna obalans existerar inte i de företag där Samuel Brissman arbetar. Där har han och hans närmaste medarbetare samma lön.

Så var det också med Alexander Eriksson.

Men visst, Samuel Brissman förstår problematiken.

”Ja, det går inte. Där visar du vem du verkligen är. Pengar är så viktigt för folk, även för mig, annars skulle jag ljuga. Men jag förespråkade aldrig att jag skulle ha högre lön. Om det skulle delas ut bonus skulle den fördelas jämnt”, säger han.

Med 30 medarbetare kan man vara nära vän med sina närmaste medarbetare och sedan ha en mer professionell relation med de andra, tycker Samuel Brissman.

”Jag kan inte gymma och squasha med alla i bolaget. Men det hinner du med dina fem närmaste medarbetare. Man får bättre möten när man är ute och går. Och så är det nyttigt också.”

Fyra år efter rånet säger Samuel Brissman att händelsen har gjort honom lite vuxnare. Han har insett att bilden alltid har fler nyanser än man först tror. Och att det finns individer som har fler nyanser än andra och även sådana som är dolda.

”Jag talar inte bara om Alexander, jag har sett många som klivit fram och visat nya sidor i den här krisen, bättre eller sämre. Så är det ju. Kris är ju möjligheter. Det svetsade oss samman. Det är som folk som kommer hem från krigssituationer. Det gjorde det för oss också”, säger han.

Nu har han lämnat rollen som vd för Kraftö.

Hur hade han hanterat situationen om det hade hänt i dag?

Han vet inte riktigt.

”Jag kanske hade varit mer uppmärksam om det hade hänt i dag, med de erfarenheter jag har nu. Det är erfarenheten som gör oss mer uppmärksamma. Men jag hade ju äldre medarbetare omkring mig då och de förutsåg inte heller det här.”

De fyra år som har gått sedan rånet har gett honom perspektiv.

”Nu är jag 33 år och gift, jag är inte beredd att jobba lika hårt, då kunde jag jobba dygnet runt. Dessutom står jag mer rätt när bollen kommer farande nu än vad jag gjorde då, för man har lärt sig. Jag behöver inte springa lika mycket”, säger han.

Att han själv var så ung som chef har han nästan gjort till en metod i de bolag som han verkar i. Att ge unga människor en uppgift som är större än vad de på papperet och erfarenhetsmässigt kan hantera får dem att växa.

”De som är på Kraftö i dag i chefsposition var ju alldeles för unga när de fick ansvaret, åtminstone utifrån samhällets perspektiv. Ger du unga människor ett ansvar som är större än de förväntar sig kommer de att leva upp till det. Det är nyckeln. Fan vad du står på tå och hoppar högt när du är ung. Men det krävs mod av en ledare att anställa unga människor”, säger han.

Nej, han har inte besökt Alexander i fängelset än, men han funderar på att göra det.

Nej, han vet inte vad Alexander tycker om att han har skrivit den här boken. Han vet bara att Alexander själv har låtit sig intervjuas till den bok om samma rån som journalisten Håkan Lahger har skrivit och som kommer ut i dagarna.

”Jag tycker det är jättekul att Alexander får göra sin röst hörd”, är hans kommentar till denna bok, Helikopterpiloten – berättelsen om ett rån.

Numera går Samuel Brissman på gymmet själv.

Självfallet tänker han ofta på sin vän. Han har inte riktigt haft något val.

”Jag har inte gått på många möten som inte har handlat något om rånet. Jag brukar ta upp det själv”, säger han.

Det lär knappast bli mindre nu, när hans tolkning av historien finns inbunden i en bok. Fortsättningen är dessutom redan under produktion.

”Nej, men nu är det jag som har bestämt det. Det är jag som har lagt ribban. Det är på mina villkor dialogen sker. Det här är mitt argument i det hela. Hur kunde jag missa detta på min radar?”