Säg adjö till missförstånden

När pressen ökar på dig och medarbetarna blir det lätt gnissel i kommunikationen. Ni som förut förstod varandra så bra talar nu hela tiden förbi varandra.
Du tycker att du har förklarat glasklart, men några veckor senare, när rapporten ska lämnas in, märker du att medarbetaren inte alls har förstått vad du försökt säga.

Anders Engquist är legitimerad psykolog och psykoterapeut och har doktorerat i konsten att hålla utvecklingssamtal. Han har också skrivit flera böcker, exempelvis »Kommunikation på arbetsplatsen« och »Förstånd och missförstånd«.

Han berättar om de vanligaste anledningarna till att det uppstår missförstånd mellan chef och medarbetare:

• Medarbetaren är i chock, exempelvis om det är ett uppsägningssamtal, och kan inte ta in vad chefen säger.
• Chefen är inte tillräckligt tydlig, utan använder omskrivningar.
• Det finns en maktkamp mellan chefen och medarbetaren. Att höra eller förstå fel är en omedveten försvarsmekanism hos medarbetaren.
• Okunnighet. Chefen eller medarbetaren vet inte hur man kommunicerar. Detta är vanligt bland naturvetenskapligt orienterade chefer, till exempel inom verkstadsindustrin. De är experter på sitt specialområde, men har inte fått någon träning i kommunikation.
• Medarbetare och chef tar för givet att man har samma uppfattning.

Det finns chefer som har en naturlig fallenhet för att samtala. De drabbas sällan av missförstånd.
»Personer som har en bra självkänsla brukar vara bra på att kommunicera. De är inte rädda för att säga fel eller göra bort sig. Då blir det lättare för mottagaren att förstå rätt.«

Anders Engquist rekommenderar att använda sig av validering för att inte bli missförstådd. Det fungerar så här:

• När samtalet lider mot sitt slut, be medarbetaren att göra en sammanfattning av vad som sagts. Fråga till exempel: »Kan du berätta för mig vad vi kommit överens om ?«. Då förvissar du dig om att det som sagts har uppfattats lika av er båda.
• Om medarbetarens version skiljer sig från din, fortsätt diskussionen tills ni är överens.

En annan metod är metakommunikation, ett samtal om samtalet.

Exempel:

1. Du har bett medarbetaren att ta sig an större utmaningar.
2. Han eller hon kan uppfatta det antingen som kritik (du tycker att personen är lat) eller beröm (du tycker att personen har stor förmåga).
3. För att vara säker på att ni har samma syn, fråga: »Hur uppfattar du det jag har sagt just nu?« eller »Hur reagerar du på det här ?«

Om du upptäcker att din medarbetare återkommande har problem med något som påverkar arbetsprestationen, exempelvis att leverera i tid, kan du använda dig av »slutledningsstegen« som består av tre steg. Genom stegen blir du tydligare och ger den andra personen en chans följa med i din tankegång.

Första stegpinnen. Du berättar om observationer du har gjort, exempelvis att medarbetaren har levererat för sent flera gånger. Om personen inte håller med, kan du peka på dokumentation, »det har skett x antal gånger de senaste månaderna«. Beskriv det du har sett utan att gå in på omdömen. Sedan får medarbetaren ge sin syn på saken.

Andra stegpinnen. Du ger din uppfattning om vad du har sett. »Det här är inte hållbart i längden. Vi är beroende av varandra på det här företaget.« Säg vad du tycker och hur det påverkar helheten i verksamheten. Var beredd på att medarbetaren kan ha en annan uppfattning.

Tredje stegpinnen. Nu går du in på vad du tror att medarbetarens beteende beror på. Det ska helst vara en generell gissning. Kom med olika förslag på vad du tror ligger bakom. Föreslå en ändring, och hur medarbetaren kan fortsätta att utvecklas på arbetsplatsen. Om han eller hon inte vill det, kanske han eller hon måste börja någon annanstans. Kräv inte att medarbetaren ska bestämma sig, utan sätt upp en ny tid för ett möte. Då har medarbetaren fått tid på sig att reflektera över vad han/hon vill och hur ni kan gå vidare.