Så tar du plats i ledningsgruppen

Plats i ledningsgruppen. Det låter fint och förpliktigande. Men vad är det egentligen det handlar om? Grundantagandet är att ett företags ledningsgrupper ska göra ledarskapet mer effektivt.

Under 1970-talet började allt fler större organisationer införa ledningsgrupper, för att hjälpa chefen att skapa sig en övergripande bild av verksamheten och den framtida utvecklingen. Till att börja med samlades gruppen mest för att informera chefen, men numera deltar ledningsgruppen i många företag aktivt i styrningen. En författare talar om ledningsgruppen som »ett antal ledande personer inom en organisation, inklusive dess chef, vilka på ett planerat sätt arbetar i gruppform för att effektivisera ledningen.«

1. Förstärker beslutskraften 
I dag förekommer ledningsgrupper i de flesta organisationer och företag. Grundregeln är att gruppen ska bestå av personer som kan förstärka chefens beslutskraft. Det innebär i de flesta fall personer som rapporterar till den chef som leder gruppen. Men i vissa fall – till exempel i samband med förändringar eller särskilda satsningar – kan eller bör gruppen förstärkas med olika specialister beroende på den typ av förändring eller satsning som är aktuell.
Olika ledningsgrupper arbetar naturligtvis på olika sätt, men några riktlinjer för arbetet är, att gruppen ska medverka till att skapa en gemensam uppfattning om omvärlden och den egna strategin, följa upp de viktigaste nyckeltalen, identifiera förändringsbehov och ta initiativ till nödvändiga förändringar.
Att bli medlem i en arbetsgrupp betraktas ofta som ett prestigeuppdrag. Men det innebär också skyldigheter och ansvar. Ett vanligt nybörjarfel är att tro att man representerar sin egen avdelning och inte hela företaget. En medlem i en ledningsgrupp ska:

• Medverka till en helhetssyn på företaget och ta itu med problem som ligger över hennes eller hans nivå.
• Vara lojal med de beslut som fattats i ledningsgruppen och vara beredd att argumentera aktivt också för sådana beslut som är negativa för den egna avdelningen.
• Respektera befintliga beslutsvägar och mötesfora. Hon/han bör inte ägna sig åt att delta i taktiska »förmöten« och liknande för att försöka skapa opinion för beslut.
• Hjälpa till att skapa en tydlig beslutsprocess och aktivt sprida information om besluten.
• Vara beredd att protestera om hon/han anser att gruppen är på väg att analysera eller fatta beslut på felaktiga grunder.

2. Siktar framåt 
Ledningsgruppen ska alltså inte fördjupa sig i den dagliga verksamheten. Om ledningsgruppen fattar beslut som berör problem i den dagliga verksamheten finns det också risk att den skapar osäkerhet om var beslutsrätten egentligen ligger. Dessutom skapar sådana beslut dålig stämning eftersom de direkt ansvariga kan känna sig överkörda.
Ledningsgrupper är sällan särskilt stora. Mellan fem och åtta personer brukar anges som den optimala storleken. I en sådan grupp finns oftast den samlade kompetens som krävs samtidigt som alla får komma till tals. I mindre företag, med endast en eller några få avdelningar, kan ledningsgruppen utgöras av vd, några medlemmar av styrelsen och någon/några nyckelpersoner inom företaget.

3. Effektivitet kräver förberedelser 
Men en ledningsgrupp blir inte automatiskt ett effektivt redskap för beslutsfattande. För att den ska bli det krävs att gruppmedlemmarna är överens om målet, motiverade, engagerade och trygga med varandra.
Gruppens effektivitet beror också på dess arbetssätt.
Det här är en del av ett referat från arbetet i en ledningsgrupp: »… en person i soffan och deltog i mötet därifrån och under slutskedet av mötet fick denne sällskap av ytterligare en person som … bläddrade i ett sjökort. Efter lunch stördes mötet av ringande mobiltelefoner …«
Det var en väl fungerande grupp med trevlig och familjär stämning. Men den borde uppenbarligen bli effektivare.

Det är emellertid inte i första hand tillgången till soffor, sjökort eller mobiltelefoner som gör ledningsgruppsmöten ineffektiva. Den vanligaste orsaken är dåliga förberedelser. En väl fungerande grupp har en tydlig agenda. Den, liksom underlag för diskussioner och beslut, skickas ut i förväg.

Då får alla möjlighet att förbereda sig och ta fram egna underlag för inlägg. Och deltagarna slipper läsa in underlagen under själva mötet. Det blir också lättare att undvika att diskussionen spårar in på områden, som ligger vid sidan av det som ska avhandlas.

En effektiv ledningsgrupp ser också till att någon, inför mötet, har fått till uppgift att ge en bild av det gemensamma resultatläget och presentera en kortfattad, aktuell lägesbeskrivning. Då kan den informationen ges snabbt och effektivt.

Under mötet kan gruppen spara tid om medlemmarna kortfattat beskriver vad deras avdelning gjort – och inte gjort – med anledning av tidigare beslut. Idealet är att det sker utan tidsödande försök till (bort)förklaringar till varför vissa saker ännu inte blivit genomförda eller släpar efter.

På så sätt blir det tillräcklig tid till mötets viktigaste punkt: analys och diskussioner kring aktuella beslutsärenden. Men att fatta beslut är en sak, att se till att alla är överens om vad som egentligen har beslutats är en annan. Därför är det viktigt att besluten är så tydliga att ingen i gruppen kan missuppfatta dem. Som ny i gruppen måste du våga erkänna om du är osäker på att du uppfattat beslutet rätt.

4. Förtroende kräver information 
Tydligheten är också betydelsefull när beslutet ska presenteras för de medarbetare som berörs och/eller ska genomföra det. De bör också få en redogörelse för bakgrunden.
Den första förutsättningen för att medarbetarna ska förstå beslutet är att informationen fungerar, det vill säga att medarbetarna verkligen får veta vad som har beslutats. Det kan verka självklart, men dålig information är ett av ledningsgruppernas största problem. Det leder i sin tur till att medarbetarnas förtroende för ledningsgruppen minskar.

Det är alltså viktigt att ledningsgruppen arbetar aktivt för att sprida information om sina beslut. Det kan ske vid allmänna informationsmöten, genom möten med andra chefer, via mejl, med hjälp av en egen avdelning på företagets hemsida och så vidare.
Undersökningar av hur information om beslut om förändringar fungerar visar också, att det inte räcker med att informera vid ett tillfälle. Budskapet måste upprepas under förändringens gång. Det ska också göra klart vilka åtgärder som ska vidtas och hur dessa kommer att påverka de anställda.

5. Ett vinnande lag 
Den ideala ledningsgruppen har medlemmar som inte bara bidrar med sina speciella yrkeskunskaper utan också kompletterar varandra som personligheter.
Enligt professor Ichak Adizes, chef för Adizes Institute, krävs fyra olika ledarstilar för att skapa en framgångsrik företagsledning eller ledningsgrupp:
• Produceraren, som driver på och vill se att något blir gjort;
• Administratören, som ser till att det finns regler och att de följs;
• Entreprenören, som presenterar visioner och inspirerar till nya idéer;
• Integreraren, som arbetar för att skapa team-känsla, samsyn och trivsel.

Det är långtifrån alltid som en ledningsgrupp kan få tillgång till personer med just dessa egenskaper. Men i större företag, där valet kan stå mellan flera personer med liknande kunskaps- och ansvarsområden, kan gruppens effektivitet ökas genom att man väljer personer med ledarstilar som kompletterar varandra.

6. Chefen är alltid ansvarig 
Vilka som än ingår i ledningsgruppen så är emellertid chefens eller ledarens attityd och arbetssätt avgörande för hur gruppen kommer att fungera. Vissa forskare hävdar till och med att hon eller han är halva gruppen.
En skicklig chef kan se och ta tillvara de olika gruppmedlemmarnas kunskaper och personligheter, utveckla gruppen genom att höja kraven, försöka påverka de enskilda medlemmarnas tankesätt och skapa visioner. Hon eller han kan vidare stimulera gruppen genom att förändra normer och mål.

Ledningsgruppen arbetar med att ta fram underlag för beslut och med att fatta beslut. Men det innebär inte att besluten måste vara enhälliga. Det slutliga beslutet fattas av chefen. Ledningsgruppen är i första hand ett rådgivande organ och det är chefen som är ansvarig inför sina överordnade. Och om chefen är vd är det hon eller han som är ansvarig enligt aktiebolagslagen.

Men det är viktigt att även de gruppmedlemmar som argumenterat mot ett beslut stöder beslutet när det väl är fattat. Det kan vara svårt om beslutet till exempel innebär nedskärningar inom den egna avdelningen. Då är det viktigt att komma ihåg att ledningsgruppen ska se till hela företagets eller organisationens bästa.

Den medlem av en ledningsgrupp som inte stöder ett beslut, och dessutom ger uttryck för det inom företaget, undergräver ledningsgruppens auktoritet och skapar motsättningar inom företaget. Den som anser att hon eller han absolut inte kan stödja ett beslut som ledningsgruppen har fattat har egentligen bara ett alternativ: Att lämna ledningsgruppen.

Källor: »Ledningsgruppens dynamik« av Bo Jäghult, Agneta Philip och Gunnar Selin, Liber Ekonomi 2002. »Effektiva ledningsgrupper?«, kandidatuppsats 2004 vid Handelshögskolan, Göteborgs universitet, av Emma Andersson och Jenny Holmström. »Tid är dyrbar och det gäller att göra det bästa möjliga av det man har«, utvärdering av ledningsgrupp, magisteruppsats 2005 vid psykologiska insitutionen vid Stockholms universitet av Anna Malmén. »Hur kan ledningsgruppen försäkra sig om att ett budskap uppfattas på önskat sätt?«, C-uppsats i företagsekonomi 2007 vid Luleå tekniska universitet.