Så slipper du lösa andras problem

Möten på arbetet är fulla av missförstånd, där deltagarna väljer att tolka i stället för att konstatera ett beteende utan att dra några slutsatser. Sedan går de ut därifrån med vitt skilda bilder.
I ledarskapsmodellen L.E.T. är skillnaden mellan »tolkning« och »beteende« central. Eller rättare sagt förmågan att skilja mellan tolkning/etikett och beteende/verkligheten.

För dig som chef handlar modellen genomgående om att betrakta situationer och beteenden för vad de är, i stället för att fastna i tolkningar, som blir till »sanningar« för dig.

Mänskliga relationer utgör grunden för L.E.T. som står för Leader Effectiveness Training. Modellen skapades av ledarskapsgurun Thomas Gordon och den bidrar till att konflikter och problem i din grupp kan lösas utan förlorare. Genom att tala öppet kan kritik och behov uttryckas klart och ärligt utan att skuldbelägga.

Du som chef kan påpeka att du lagt märke till ett problem utan att behöva komma med en lösning. Du måste i stället lita på att medarbetaren själv kan reda ut situationen.
Den tid och energi som du sparar genom att slippa vara problemlösare kan du ägna åt att inspirera och leda.
Vara chef, helt enkelt.

För att slippa bli den eviga problemlösaren måste du kunna reda ut vem som bär ansvaret för problemet.
Är det du, vi eller någon annan?

Har du inte klart för dig vem som äger problemet riskerar du att hamna i de två vanligaste fallgroparna i dialogen med andra människor: du tar över den andres problem eller du tar inte ansvar för dina egna problem.
Genom att bestämma vem som äger problemet kan du välja ett lämpligt kommunikationsverktyg.

Vad är problemet och hur ska det lösas:

1. Någon annan äger ett problem

När andra äger ett problem ska du stötta och hjälpa, men inte ta över problemlösningen.

Exempel: En av dina medarbetare, en duktig ingenjör och projektledare, är stressad över ett viktigt projekt, och uttrycker oro för om hon kommer att hinna färdigt i tid.

Du börjar ställa en rad frågor för att försäkra dig om att hon tänkt på och provat både det ena och det andra. Hon svarar kortfattat och samtalet avslutas snart utan att ni kommer längre än att komma överens om att stämma av snart igen.

Huvudfallgrop: Väghinder. Du analyserar, råder, moraliserar, kritiserar, ifrågasätter, överslätar, berömmer, undviker med mera.

Huvudverktyg: Aktivt lyssnande: Att hjälpa och stötta – med empati, acceptans och närvaro – utan att ta över problemet.

Du inser att du tog över problemet och knappt lät henne komma till tals och går därför tillbaka till hennes rum och ber henne utveckla och formulera sina tankar. Hon inser då att det inte är själva projektet som är problemet utan att hon är stressad över andra uppgifter, som tar tid och koncentration från huvudprojektet. Du lyssnar aktivt för att hjälpa henne fram till huvudproblemet, och kan bistå i lösningen genom att föreslå omprioriteringar.

Vinster: Du behöver inte lösa allt själv. Med hjälp av den här metoden får du mer självgående medarbetare, som mår bättre.

2. Jag äger ett problem

Exempel: Din medarbetare har vid flera tillfällen varit sen med sina uppgifter utan att förvarna dig. Han har förklarat det med att han har så mycket att göra, att han varit hemma med sjuka barn och dylikt.
Det skapar problem och stress för dig med dessa förseningar dumpade i knäet och du har nu blivit rejält frustrerad över ytterligare en försening utan förvarning.

Huvudfallgrop: Du använder så kallade Du-budskap och pekar hellre finger mot andra med etiketter, tolkningar och attacker än tar ansvar för ditt eget problem och dina egna behov.

Huvudverktyg: Jag-budskap. Du uttrycker kritiken utifrån dig själv och dina behov. Genom att tydligt berätta vad den andre gjort, vilka effekter det får för dig och hur du upplever det så minskar du risken att den andre känner sig attackerad, nergjord, stämplad.
Om du använder tolkningar och anklagelser, »när du struntar i våra överenskomna deadlines …«, så riskerar du väldigt defensiva reaktioner.
Säg i stället så här: »När du inte förvarnar mig om förseningar …«.
Om medarbetaren känner sig trygg ökar dina chanser att ditt problem blir löst. Detta betyder inte att medarbetaren kan fortsätta som tidigare bara för att du inte varit aggressiv.

Vinster: Du löser ditt problem med bibehållen eller rent av förbättrad relation till din medarbetare, som blivit kritiserad utan att förlora integritet eller självkänsla.

3. Vi äger ett problem

Exempel: Marknadsavdelningen vill lansera en produkt nu, medan kvalitetsavdelningen vill testa ytterligare. Båda parter låser sig »oförsonligt« vid att det »måste« bli på deras sätt.

Huvudfallgrop: Du använder, eller accepterar andras, maktspråk. Du kör över, eller lägger dig platt och blir överkörd.

Huvudverktyg: Vinna-vinna-metoden; en rättfram problemlösningsmetod, där nyckeln är att inleda med att »sänka känslotemperaturen«, med hjälp av Jag-budskap och Aktivt lyssnande.

Båda parter måste få uttrycka sin upplevelse och sina behov. Det är viktigt att lösgöra sig från färdiga lösningar och i stället se till vilka behoven är. I exemplet ovan kan behoven för marknadsavdelningen vara att regelbundet kunna lansera nya produkter, medan kvalitetsavdelningen behöver kunna säkra att de kan garantera produktens säkerhet eller att det finns tillräcklig support.

Vinster: Ett effektivt sätt att fånga upp och hantera konflikter, vilket ger mer kraft över till andra saker.

4. Inga problem

Alla tidigare nämnda verktyg går att använda även när det inte är några känslomässiga problem involverade. De sparar tid och stärker relationerna i gruppen.

Aktivt lyssnande: Säkerställer god och gemensam förståelse av vad som ska göras och vilka förväntningarna är.

Jag-budskap: Till exempel uppskattande eller förebyggande Jag-budskap.
Vinna-vinna-metoden; effektiv problemlösning utan behovet att först »sänka temperaturen«.

Vinster: Ökad produktivitet och stärkta relationer.