Så överlistar du motsträvarna

Kris och lågkonjunktur betyder ofta att det är förändringar i sikte; antingen måste ni slimma organisationen eller expandera och ta marknadsandelar. Eller som Jonas Ridderstråle (en av författarna till den kända boken »Funky Business«) konstaterar i sin nya bok »Ladda företaget med ny kraft«: Antingen är ni överraskningen eller så blir ni överraskade.

I boken, som han skrivit tillsammans med Mark Wilcox, finns en ledarskapsmodell i tre steg för lyckade förändringar. Nyckelorden för framgång är visioner, engagemang och genomförande. Och för att få verklig fart i förändringsarbetet måste du arbeta parallellt med tre saker: att tänka kreativt även i det lilla, att kommunicera med alla involverade och att inte stanna upp – förändringen måste pågå konstant.
Grundförutsättningen är att förändringen dras igång på en hög nivå inom företaget. Det är där man kan göra upp konkreta planer. Men medan du och dina kolleger i ledningsgruppen har diskuterat frågan ur alla möjliga aspekter, ligger medarbetarna långt efter i processen. De kommer ofta in när alla planer redan är gjorda och förändringen är ett faktum – och förväntas då vara de som ska genomföra den med glatt humör.

Det gör några. Men du kan alltid räkna med att också behöva hantera medarbetare som inte vill underlätta eller delta. Alls. Som till och med aktivt motarbetar alla förändringar.
Eftersom det är dina medarbetare som ska genomföra jobbet, måste du se till att de får en gemensam bild av vad det är ni ska göra. Och att de förstår vad och hur ni ska förändra.
Hur lyckas du med det?

De motsträviga ifrågasätter ofta utåt vad ni gör eller hur ni valt att gå till väga, men det är egentligen inte där skon klämmer. Nyckeln till att få med de motsträviga är att förklara varför!
Motstånd till förändring kommer nämligen, i ungefär 80 procent av fallen, av att de inte förstår just varför. Bara en mindre del, cirka 20 procent, av motståndet kommer av att de undrar vad och hur. Din uppgift som chef är alltså att skapa sammanhang och förklara vad det är ni gör och varför.
I trestegsmodellen förklarar Ridderstråle och Wilcox att du som chef kan ge svaret på varför ni måste förändra, genom att måla upp en gemensam drömbild av ett nytt läge, en vision. Samtidigt förklarar du varför ni gör som ni gör nu och varför det måste förändras.

När du ska skapa en vision måste du tänka på tre aspekter:

• Kompetens. Vad står ni inför och vad krävs av er?
• Sammanhanget. Hur arbetar ni nu, vilken kultur har ni på företaget, i vilken situation befinner sig företaget och vilka är era förutsättningar?
• Utmaningen. Definiera målen för verksamheten och förändringen.

En del av arbetet med att formulera en vision, består i att du som chef behöver hjälpa medarbetarna att tänka nytt om frågor de kanske inte tidigare funderat över. Då kan de lättare se nya möjligheter och inte bara hinder och problem.
Medarbetarna behöver också förstå och veta hur de ska göra och agera. Den kunskapen ger dem en större trygghet, vilket i sin tur öppnar för tillit och förtroende mellan dig som chef och dina medarbetare.
Plötsligt har de motsträviga medarbetarna bytt skepnad. Och från förtroende och tillit kommer en annan viktig del i förändringen: Engagemang.
Men engagemang föds också ur relationer och åtaganden om att delta i förändringen. Som chef skapar du bra relationer genom att informera dina medarbetare om allt som händer, och att anpassa ditt budskap specifikt för gruppen. Ett sätt att förbättra kommunikationen är att utveckla gruppens förmåga att både ge och ta feedback.
Kommunikationen är egentligen en röd tråd i hela trestegsmodellen: Om inte du som chef pratar med dina medarbetare händer inget. Den ledare som tror att förändringen kommer bäst om chefen sitter tyst och »kan själv« inne på sitt eget rum, lever nog i fel århundrade. Det kommer inte att fungera.
Men i slutändan är det ändå resultatet som räknas, och det de flesta bedöms efter. Genomförandet är alltså mycket viktigt.
För att lyckas med genomförandet måste du som chef orka möta utmaningarna och förbättra gruppens resultat. Det kräver att du är modig och handlingskraftig nog att ta itu med långbänkar och flaskhalsar, uthållig nog att orka med motgångar och samtidigt långsiktig nog ör att kunna se genomförandet ur ett längre perspektiv – Rom byggdes inte på en dag…
Men det räcker inte med att medarbetarna vet varför förändringen ska genomföras. Förr eller senare kommer tillfällen då en medarbetare börjar vända på detaljer och presterar sämre. Kom då ihåg att du som chef ibland måste agera hårt men rättvist även mot medarbetare du tycker om och respekterar. Du är inte ärlig om du fastnar i personliga förhållanden till dina medarbetare istället för att konsekvent ställa dig bakom förändring och beslut.

Du är ett föredöme: om du inte har kapacitet att klara jobbet kommer dina medarbetare att se det och agera därefter. Säkra också att det tillförs ny kompetens till gruppen och att de lär sig nya sätt att lösa sina uppgifter. Förmågan att hantera förändring är nödvändig.
Genom att skapa insikt och kompetens blir 1+1=3. Eller som författarna skriver i slutorden på boken: Varför x Hur = Wow!