Så hjälper du gruppen att odla fram de bästa idéerna

Vi bjuder här på ett kapitel ur guiden ”Bli en innovationschef” (pdf):
När forskarna bad FoU-ingenjörer att minnas hur en chef lyckats stimulera dem att skapa innovation handlade svaren framför allt om tillfällen då de fått stöd för en ny idé.

Att aktivt stödja nya idéer, till exempel genom brainstormingmöten, workshops och snabb återkoppling, är alltså verktyg för dig som chef att locka fram nytänkande.

Men det finns mer att göra om du vill gå systematiskt till väga. Leif Denti och hans kolleger gick igenom 30 års internationell forskning för att få svar på frågan hur man skapar en kreativ arbetsmiljö.
Svaren kunde delas upp på tre nivåer – individnivå, gruppnivå och organisationsnivå.

Så hjälper du individerna
– Säkra mångfalden.
När du bygger team måste du ta in gruppmedlemmar med olika egenskaper – och framför allt olika kunskaper – för att få innovativa resultat. Om det inte är möjligt bör du styra diskussionerna så att nya perspektiv får utrymme.

– Uppmuntra delaktighet.
Medarbetare som uppfattar sitt arbete som meningsfullt, tror på sin egen förmåga och har inflytande på problemlösning och resultat är mer innovativa.

– Belöna.
Dra dig inte för att belöna den medarbetare som tar ett självständigt initiativ för att lösa en besvärlig arbetsuppgift. Att bara kommunicera räcker inte – visa i handling vilket beteende du uppmuntrar.

Så hjälper du gruppen
– Uppmuntra självständigt tänkande.
Chefer som skapar normer som uppmuntrar diskussion, öppen kommunikation och ett reflekterande tänkande utanför ramarna får grupper som blir mer innovativa.
– Släpp kontrollen. Ju mer komplicerade problemen är, desto mer bör du släppa kontrollen och ge stöd åt gruppen.
– Skapa öppet klimat.
Ett öppet, tryggt och glädjefyllt klimat, det vill säga att individerna vågar och kan säga sin mening och kommunicera livligt, ökar innovations-förmågan.

Så hjälper du organisationen
– Avsätt resurser. En kultur som kommunicerar stöd och uppmuntran är mer innovativ. Men det får inte vara tomt prat. Se till att det finns tid och resurser att arbeta ostört, för grupper som har innovationsmål.
– Decentralisera. Låt små grupper fatta stora beslut och belasta dem inte med för mycket formella rutiner, processer och regler.
– Belöna rätt. Belöningssystemet i hela organisationen har betydelse för hur mycket en enskild chef kan gynna innovationsförmågan.

En vanlig föreställning är att kreativitet skulle vara något exklusivt för vissa människor eller yrken, till exempel inom reklam, media och musik. Men det är en myt. Den så kallade Pygmalioneffekten är ett argument för att förmågan finns hos alla.

Pygmalion är en berömd musikal där den oregerliga cockneyflickan Eliza Doolittle förvandlas av professor Higgins till en fulländad aristokrat. På samma sätt som Eliza förväntas bli en dam kan du förvänta dig att dina medarbetare ska bli innovatörer.

Dina förväntningar kommer att påverka både medarbetarnas uppfattning om sin egen kreativitet och deras faktiska prestationer. Det finns det forskningsbevis på.

Något annat som är klarlagt är att kreativitet är mer än tankelekar.
Tänkandet och analyserandet är nödvändigt, men vad kreativitet i första hand kräver är handling. Därför behöver du backa upp de initiativ som verkligen kommer när du har förmedlat dina goda förväntningar och skapat idéutrymmet.

Sambandet är tydligt: den medarbetare som gör mest för att driva sina idéer, skapa engagemang, samla resurser och lösa problem är den som skapar flest konkreta innovationer.

Vilken typ av chef behöver då en medarbetare som arbetar speciellt med forskning och utbildning?
En god administratör eller en insatt kollega?

Enligt Leif Denti bör du hellre vara det senare. Som innovationschef är det viktigt att du har så goda fackkunskaper att du fungerar som ett professionellt bollplank. Risken är annars att processerna blir för byråkratiserade och att du inte blir riktigt accepterad som ledare.

Medarbetarna kan börja se dig som en ”pärmbärare”.
– Vi anser att det är bättre att innovationsledarna får hjälp och stöd med till exempel budgetfrågor, ekonomiadministration och personalarbete, säger Leif Denti.

En annan managementfilosofi som stödjer tanken att chefens jobb är att skapa handlingsutrymme för medarbetarna är lean.
”Respekt för människan” är en grundläggande leanprincip som utgår från att medarbetarna är kreativa, har idéer och tänker innovativt, betonar Bozena Poksinska vid Linköpings universitet som har forskat länge på leantillämpningar i svenska företag.

Denna potential förblir outnyttjad om inte de rätta stödjande förutsättningarna och rutinerna finns på plats.
Bozena Poksinska betonar att medarbetardriven innovation i ett företag är en långsam mognadsprocess. Den börjar ofta med att medarbetarna får driva dagligt förbättringsarbete i det lilla.

Ju mer ansvar och befogenheter de sedan får överta, desto mer avancerade och bättre genomförda blir de innovativa lösningarna.
Tidigt i leanprocesserna kan många medarbetare vara oroliga att förväntade innovationer och effektiviseringar ska göra att de får arbeta hårdare eller bli bortrationaliserade. Men enligt Bozena Poksinska är det snarare mellancheferna som riskerar att bli överflödiga.
– Det är en stor förändring för cheferna. Hela kulturen bygger på att ge mer ansvar och befogenheter till medarbetarna på golvet, säger hon.

Vad händer med chefen när medarbetarna väl har lärt sig att jobba i arbetslag som blivit självstyrande?
– Då måste du släppa din egen makt och hitta en annan roll. Och det är inte alltid lätt att ge upp sin position och sina befogenheter, säger Bozena Poksinska.
Detta med verklig respekt för människor gör lean till en mer radikal teori än den från början kan se ut som. Är svenskt arbetsliv och svenska chefer mogna för det?
– Vem är mogen för radikala förändringar? Ingen kommer att säga ”ja, hurra”. Det tar tid och måste vara en mognadsprocess i små steg, säger Bozena Poksinska.

Text: Martin Kreuger

Fotnot: Texten är hämtad ur guiden Bli en innovationschef . Här kan du ladda ner hela guiden ”Bli en innovationschef”