Så löser du de 8 värsta konflikterna på jobbet

1) Medarbetare sprider dålig stämning

Konflikt ur undersökningen: ”En medarbetare hos oss förpestar allt för alla. Hon vänder det till att det är hon själv som är utfryst eller mobbad. Hon trivs inte med sina arbetsuppgifter och ser enbart fel hos oss andra. Hon säger att hon tänker säga upp sig men det händer aldrig.”

Leif E Anderssons kommentar: Ta alla beteenden från medarbetaren på allvar, allt hon säger och gör. Det är en signal om att medarbetaren har problem och en bra ledare tar det på allvar. Lyssna aktivt och coacha medarbetaren i hur denne kan lösa sina problem.

Om det inte hjälper får du som ledare säga ungefär ”om du/vi inte kan lösa dina problem så får jag i alla fall be dig sluta med …” och ta upp de beteenden som du tycker ställer till det.

2) ”Han ljuger om sin kompetens”

Konflikt ur undersökningen: ”En av mina medarbetare överskattar sig själv, levererar inte i tid och/eller bristfälligt. Jag har även kommit på honom med att låtsas jobba fast han ägnar sig åt fritidsintressen. Det har också framkommit att han inte har de kompetenser han sa sig ha på anställningsintervjun. Att få honom att erkänna något är svårt. Allt detta skapar merjobb för mig som chef och hans kolleger.”

Leif E Anderssons kommentar: Bryt tillsammans med medarbetaren ner hans arbetsuppgifter till tydliga punkter som följs upp ofta, kanske dagligen. Om det ändå inte blir gjort är det tyvärr läge för det allvarliga samtalet – en muntlig varning som sätter igång processen att avveckla en medarbe­tare som inte gör sitt jobb.

3) Skyttegravskrig mellan grupper

Konflikt ur undersökningen: ”Ett mindre arbetslag har varit indelat i grupper med såväl personliga motsättningar, som olika uppfattning om hur arbetet ska utföras. De har noll respekt för varandra, kontrollerar varandras arbete, pikar, kör över, bråkar och det har hänt att personer gråtande låst in sig på toaletten och gått hem. Dessutom har våra kunder drabbats och fått be att de ska sluta tjafsa. Jag har försökt med enskilda samtal och grupphandledning, vilket nästan bara gjorde allt värre. Allt var så galet så man inte tror det är möjligt bland vuxna människor.”

Leif E Anderssons kommentar: Låter som du gör misstaget att tro att du har med vuxna människor att göra. Den vuxna människan finns där, den används bara inte så ofta i vardagen. Där styrs vårt beteende av de konsekvenser det får i den specifika situationen. Svårt att veta var du ska börja då det verkar vara många beteendeproblem. En fundering är om du tar över andras problem? Kommer medarbetare till dig och klagar på andra? Då ska du lära dem att det är deras problem, de får de kolleger de förtjänar. En annan fundering är ifall ni stämt av förväntningarna? Låt gruppen tillsammans skapa spelregler för det sociala samspelet. Följ sedan upp dem tydligt med konkreta konsekvenser i form av bekräftelse om de följs och tillsägelser vid brott mot reglerna. De som fortsätter med oönskade beteenden behöver få en muntlig varning.

4) ”Kulturkrockar leder till hat”

Konflikt ur undersökningen: ”Två medarbetare hatade varandra. De kunde helt enkelt inte jobba tillsammans beroende på att de hade olika kulturer, religion och synsätt i det mesta.”

Leif E Anderssons kommentar: Man behöver inte tycka om varandra, dela åsikter, värderingar eller liknande för att arbeta tillsammans. Det är inte det som ställer till det i samarbetet, det är deras beteenden. Frågan är om du tog över vars och ens problem när de kom in till dig och klagade? Lär dem att reda ut sina problem med var­andra. Om det inte fungerar får du ta ett trepartssamtal och reda ut vilka beteenden det är som ställer till det. De behöver enas om beteenden som de ska undvika när de arbetar tillsammans, exempelvis olika samtalsämnen. Sedan får du följa upp hur det går med det och hantera det som alla andra beteendeproblem på arbetsplatsen.

5) Olika syn på arbetssätt leder till bråk

Konflikt ur undersökningen: ”En person ville inte vara  med i filialens arbetsrutiner då hans synsätt var ’ju fler år i branschen, desto mer rätt har man att göra som man vill’. Han bidrog till många konflikter med både kolleger och chefer men även kunder. Han ville inte förstå att andra fann hans beteende opassande och i vissa fall kränkande.”

Leif E Anderssons kommentar: Jag förstår varför han gjorde så, han fick ju göra så, han jobbar fortfarande kvar. Lite hårt kanske men vi gör det som fungerar. Om förståelsen inte finns får man skippa det. Säg: ”Det spelar ingen roll om du förstår eller ej, eller hur många år du har i branschen, du får inte bete dig på det sättet.” Ni har era arbetsrutiner och om det är bestämt att alla ska följa dem så är det en del av arbetet. Då får medarbetaren fundera på om han vill jobba kvar eller ej.

Här kan du förmedla: ”Du är erfaren och jag vill gärna ha dig kvar, du får välja om du vill följa våra rutiner eller sluta. Jag tycker det vore tråkigt om du väljer att sluta.” Glöm inte bort att lyssna på medarbetaren och försöka förstå vad det är som ligger bakom. Det kan vara osäkerhet, kompetensbrist eller något annat som går att lösa. Kombinationen av empati och tydliga ramar är en framgångsfaktor i alla typer av ledarskap.

6) Konflikträdsla skapar konflikter

Konflikt ur undersökningen:
”Några medarbetare fick igenom aktiviteter som stred mot våra rutiner, via min chefskollega – för att han inte ville säga nej till dem. Jag stod fast vid att reglerna gällde. Jag blev den onda och min kollega den goda, och han undergrävde mig hela tiden.”

Leif E Anderssons kommentar: Ta upp det med kollegan: ”Jag har ett problem, du lovade medarbetaren X och det ställde till Y för mig, hur löser vi det?” Om det inte fungerar får du börja se till att det får konsekvenser
för honom. Spela lite ovetande när
något går fel på grund av hans agerande och låt honom ta konsekvenserna. Jag gissar att du städade undan de eventuella konsekvenser som hans beteende fick. Du gör det du kan och ansvarar för det. Gör han något som ställer till saker får han stå för konsekvenserna av det, det kan du inte ta ansvar för.

7) Förhållandet ledde till favorisering

Konflikt ur undersökningen: ”Min egen chef hade ett hemligt förhållande med min medarbetare. När jag konfronterade dem fick jag ett helvete under två års tid. De vägrade hjälpa till att lösa problem – misstankar om favorisering – som uppstod. Finns heller ingen policy kring nära relationer på min arbetsplats så de gjorde inget formellt fel.”

Leif E Anderssons kommentar: Ett bra exempel på vikten av att skapa spelregler och policyer innan problemen uppstår. Det du kunde hantera var det du såg. Konflikter syns genom beteenden och de kan man ta tag i som chef. Vägran att lösa problem genom ändrat beteende är en form av arbetsvägran och det kan man som chef ta tag i. Skilj på omständigheterna och beteendena. Fokusera på de problematiska beteenden du ser och strunta i om de har ett förhållande eller ej.

8) Medarbetare kunde inte skilja på privatliv och arbetsliv

Konflikt ur undersökningen: ”En medarbetare använde sin privata mobiltelefon i tid och otid på arbetstid och det resulterade i kvalitetsbrister i arbetet. När jag påpekade ett allvarligt fel kastade medarbetaren saker på mig och skrek fula ord! Detta slutade med en muntlig varning för att medarbetaren ska förstå att man måste vara vuxen nog att ta ansvar för sina handlingar.”

Leif E Anderssons kommentar: Bra hanterat! Det är precis så man behöver agera för att komma åt oönskade beteenden. Kom ihåg att bekräfta när medarbetaren ändrar sitt beteende. Det glömmer vi lätt bort vilket är synd då det har den starkaste effekten på beteenden.

Det är ett vanligt misstag att tro att alla kan ta ansvar för sina handlingar på det sätt du önskar. Förståelse skapas genom konsekvenser av beteenden. Vi kan förstå intellektuellt att vi inte bör köra för fort på kalla vägar, men den riktiga förståelsen kommer först när vi tvingas bromsa in och märker att det är på väg att gå galet. Hur många vintrar behöver du uppleva det innan du börjar fatta det och sänker hastigheten på vintervägen redan innan bilen tappar greppet? Vissa verkar aldrig lära sig. Vi är vanemänniskor som styrs av de konsekvenser som finns i situationen. Insikt och förståelse har liten effekt på beteenden. l