Relativ kostnadsposition

Den relativa kostnadspositionen brukar uttryckas
som ett index beräknat genom att man dividerar en viss affärsenhets kostnader
med genomsnittskostnaderna för var och en av  konkurrenterna. I ett sådant fall
brukar index 1,0 betyda att affärsenheten har kostnader som motsvarar exakt
de som konkurrenterna har. Index under 1,0 betecknar då en kostnadsfördel,
medan en siffra över 1,0 innebär en kostnadsnackdel.

Den relativa kostnadspositionen kan analyseras för en given produkt, för en pro-
duktlinje, för affärsenheter, för företag eller någon enskild funktion i ett företag,
exempelvis ett flygbolags service i planen eller marknadsföringen i ett verkstads-
företag. De kostnader som inkluderas i analysen kan omfatta rörliga kostnader,
totala kostnader eller någon kombination av element i affärens kostnadsstruktur.
Kostnadspositionen har speciellt stor betydelse för effektivitetsbegreppet (se
detta). Inom ramen för en organisatorisk helhet råder planekonomi, dvs. enhe-
terna levererar till en mottagare som saknar ett fritt val mellan olika leverantörer
och den levererande enheten har monopol. Kostnadspositionen kan därför med
fördel ställas i relation till effektivitet samt begreppet funktionell strategi (se
under Funktionell strategi). En organisations konkurrenskraft består av ett antal
enheter vars kostnader sammantaget utgör hela organisationens kostnadsmassa.
Med hjälp av benchlearning (se detta begrepp) eller andra metoder kan den rela-
tiva kostnadspositionen då fastställas för lämpliga enheter för att möjliggöra för
ledningen att vidta åtgärder där så behövs.

Analys av den relativa kostnadspositionen är en av de båda hörnstenarna i en
 konkurrensanalys. Den andra är analysen av det kundupplevda värdet. Affärs-
mannaskap utgör en kombination av kreativt arbete med värdeskapande jämte
noggrant och uthålligt arbete med resurshushållning. De huvudsakliga analyser-
na omfattar på ett motsvarande sätt kundernas värdeupplevelse och den relativa
kostnadspositionen i form av jämförelse med en eller flera konkurrenter.

I ett stort världsomspännande, mekaniskt verkstadsföretag genomfördes
en studie av det kundupplevda värdet. Därvid framkom att det var sämre än
huvudkonkurrenten för eftermarknaden, dvs. reservdelspriser, leveranstider på
reservdelar samt priser och tider för teknisk service.

Samtidigt som strategier utvecklades för att åtgärda eftermarknaden genom-
fördes en studie av verksamhetens relativa kostnadsposition. Det som industri-
företaget i detta fall relaterade sig till var en huvudkonkurrent som man möter
på alla marknader av betydelse. Resultatet av en analys av den relativa kostnads-
positionen visade följande:

1. Produktionskostnaden i form av timlöner var högre än huvudkonkurren-
tens, då den egna produktionen skedde i en högkostnadsmiljö, i Holland,
medan konkurrenten hade sin huvudtillverkning i en lågkostnadsmiljö,
Grekland. Produktionskostnaderna, i form av arbetslöner och kapitalkost-
nader utgjorde ungefär 1/3 av försäljningsvärdet. Beräknat på detta innebär
nackdelen i arbetslöner ca 4 procent jämfört med huvudkonkurrenten.

2. Komponentinköp skedde på global basis och en noggrann analys visade att
inga skillnader som har någon egentlig betydelse förelåg. Index för denna
faktor var sålunda 1,0.

3. Kostnaderna för centraladministration hanterades avsevärt eff ektivare än
huvudkonkurrenten. Det egna företaget hade skandinaviskt ursprung, vil-
ket innebar nedbantad centraladministration med få staber i kombination
med eff ektiv informationshantering av såväl redovisning som fl ödesrutiner.
Analysen visade att den centrala eff ektiviteten innebar en relativ kostnads-
fördel på 1,5 procent av försäljningsvärdet.

4. Analysen av marknadsföringskostnaderna pekade på klar ineff ektivitet i fö-
retaget. Man hade byggt upp ett stort antal säljbolag över hela världen som
delvis hade byråkratiserats. Eff ektiviteten i marknadsorganisationen vid
huvudkontoret i kombination med säljbolagens kostnader var låg relativt
konkurrenten och beräkningarna visade på en relativ kostnadsnackdel som
uppgick till så mycket som 5 procent av försäljningsvärdet.

Ovanstående enkla exempel visar hur en analys av den relativa kostnadsposi-
tionen kan byggas upp. Det svåra är inte själva teorin bakom metoden, utan
möjligheterna att komma åt konkurrenternas kostnader.

I andra miljöer som flygbolag eller konsultföretag är det ofta lättare. I flyg-
bolagsvärlden kan man exempelvis välja att jämföra sig med bolag där konkur-
renssnittet är lågt.  SAS kan utbyta data med Quantas eller Japan Airlines och
ett konsultföretag kan jämföra sina strukturer med något bolag i ett annat land
av likartad struktur.

Relativ kostnadsposition ska rent definitionsmässigt jämföras med någon-
ting annat. Denna relation kan vara egen erfarenhetskurva – dvs. kostnadernas
utveckling över tiden relativt någonting. Den kan också relateras till andra lik-
artade verksamheter genom benchmarking (se detta begrepp). En relationspunkt
är nollbas (se detta begrepp), dvs. utgångspunkt från att ingenting finns eller
produceras och en oförfalskad uppbyggnad av en ny enhet. En fjärde relations-
punkt kan ligga i framtiden – i form av scenarioteknik kan man ställa upp en
eftersträvansvärd framtid som man arbetar mot och använder som referenspunkt
(se begreppet Scenario). Diagrammet nedan åskådliggör dessa möjliga relationer.