Psykologisk trygghet på allas läppar: ”Börja med grundrädslan”

Psykologisk trygghet är ett begrepp som chefer och ledare har slängt sig med under några år.

Det innebär inte att chefer har lyckats plantera denna viktiga egenskap i sina organisationer – och nu är behovet större än någonsin.

Dels har vi i dag en mer segregerad arbetsmarknad med gigekonomin som en skuggekonomi, där de mest basala rättigheterna inte är stadfästa. Dels kan psykologisk otrygghet frodas även när de fundamentala arbetsrättsliga förhållandena är bra.

Lägg därtill snabbare, och ökande, tempo med intensifierad konkurrens, kortare produktcykler och tekniska innovationer. 

”Det gör organisationer, chefer och medarbetare stressade, vilket skapar sämre förutsättningar för att åstadkomma psykologisk trygghet”, säger organisationspsykologen Tor Wennerberg som precis utkommit med boken Rädda organisationen.

Han menar att vi behöver bli bättre på gruppsykologi och gruppdynamik.

”Många chefer tror att det räcker med att fem, sex eller åtta personer får en gemensam uppgift att lösa. Men när vi formerar en grupp uppstår en grundångest. Det handlar om gruppens överlevnad, men också om varje individs tillhörighet i gruppen.” 

En ny grupp är därför, per definition, alltid psykologiskt otrygg.  

Hans råd är att normalisera det otrygga tillståndet, att som chef visa att man vet att det är så och att man behöver hantera det tillsammans.  

”Börja med att göra något åt grundrädslan. Den skapar för mycket försiktighet, som gör att vi inte vågar föra in våra uppfattningar, ställa frågor och göra allt det som grupper behöver göra för att kunna samarbeta och utvecklas.” 

Efter det bör man göra det till en gemensam uppgift för gruppen att ta ett medvetet grepp om gruppdynamiken. Det vill säga att utöver att förtydliga mål och roller också sätta upp mål kring hur vi ska samarbeta och vilka normer gruppen ska tillämpa.

Det kan till exempel handla om hur vi hanterar situationer när vi tänker olika, att vi bygger vidare på varandras idéer och anstränger oss för att skapa inkludering genom att visa uppskattning för andras åsikter.

Forskaren Louise Bringselius har i över 20 års tid forskat om livet i organisationer och flera av dessa organisationer har präglats av psykologisk otrygghet, vilket har fått stora följdeffekter.

I boken Psykologisk trygghet – att välkomna den som utmanar, som kom tidigare i höst, säger hon att orsakerna till psykologisk trygghet inte stannar vid gruppens dynamik – strukturerna i organisationen påverkar också tryggheten.

Hon tar upp betydelsen av styrning, fysisk trygghet på jobbet, anställningstrygghet, personalpolitik och maktstrukturer.  

”Psykologisk trygghet hänger nära samman med tillit och respekt. Det handlar om tryggheten i att slippa kränkningar, att tala icke-dömande om misstag, att berätta om missförhållanden och att komma med idéer. Det handlar alltså om både beteenden och styrsystem.” 

Hon upplever att det blir allt vanligare med larm om tystnadskulturer. 

”Det behöver inte betyda att det har blivit tystare. Snarare är den en så viktig fråga att man inte kan ducka för den.” 

Psykologisk trygghet främjar medarbetarnas lärande, samarbete, engagemang och innovation.

Det är särskilt viktigt i verksamheter som hanterar stora risker och i hög grad är beroende av kunskapen hos sina anställda, som avancerad hälso- och sjukvård, kärnkraftsanläggningar och industrier.

Louise Bringselius betonar också hur viktig psykologisk trygghet är för offentlig sektor, där medarbetare och chefer har dubbla lojaliteter – dels mot sin arbetsgivare, dels mot uppdraget och demokratins principer.  

I sjukvården har det visat sig att en hög psykologisk trygghet ökar patientsäkerheten och minskar antalet medicinska fel. Anledningen är att chefer och medarbetare vågar tala öppet om misstag som begås, så att de kan åtgärdas och man kan lära sig av dem. 

Chefen har en avgörande roll för att skapa psykologisk trygghet, det är Louise Bringselius och Tor Wennerberg helt överens om. 

”Framför allt en normbärande roll, dels i att visa att psykologisk trygghet är viktigt, dels i att processleda gruppen”, säger Tor Wennerberg.  

”Som chef har du stor makt att påverka anställdas mående och framtid. Du är också en förebild och kan påverka genom att visa sårbarhet, berätta om misstag som du gjort, visa att du välkomnar synpunkter och idéer”, säger Louise Bringselius, och betonar samtidigt att även kollegerna förstås behöver ta ansvar för att vara en god kollega.  

Hon menar dock att chefen måste våga ta ett tydligt ledarskap, välkomna dem som utmanar men för den skull inte göra sig själv osynlig eller passiv.

Det handlar om att återkommande diskutera med gruppen hur samtalsklimatet upplevs och att avdramatisera misstag. 

Den svenska konsensuskulturen behöver inte vara den belastning man lätt kan tro att den är. I grunden är den en stor tillgång, därför att vi tar oss tid för dialog, menar Louise Bringselius.

Men när den hanteras dåligt kan det leda till grupptänkande, mobbning och tystnad. Att man har svårt att acceptera oliktänkande, tillägger hon.

”Vi behöver en ny renässans för upplysningstidens ideal, där det var en ledstjärna att försvara den som tycker annorlunda, ’jag håller inte med om vad du säger, men är beredd att dö för din rätt att säga det’. Det är grunden till dagens yttrandefrihet och vi behöver omfamna det tänkandet även i arbetslivet. Det kan bli jobbigt på kort sikt, men det kommer att gynna företag och myndigheter på lång sikt.”