Processorganisation

De verksamheter med en uttalad processorganisation som vi har
arbetat med eller på annat sätt kommit i kontakt med, har i själva verket haft en
traditionell organisationsindelning med en utpräglad processorientering. Vi har
inte heller i litteraturen lyckats hitta någon övertygande beskrivning av vad en
processorganisation innebär ur ett organiseringsperspektiv, mer än på en mycket
övergripande och konceptuell nivå.

Det råder milt sagt en semantisk förvirring kring vad en processorganisation
innebär. Processorganisation används som en benämning på organisationer
som har ett processorienterat arbetssätt (se ovan), liksom projektorganisationer
tidigare var en benämning på organisationer med ett projektorienterat arbets-
sätt. Begreppet projektorganisation hörs relativt sällan nuförtiden, då det är en
självklar arbetsform. Detsamma händer, eller har redan hänt, med processer.

En annan tänkbar definition är ”en organisation där processer utgör indel-
ningsgrunden för den organisatoriska strukturen”. Processer kan i denna bemär-
kelse ställas mot andra potentiella indelningsgrunder såsom produkter, kunder,
funktioner, etc. (se avsnittet Organisation).

Vi har hos företag och organisationer stött på två typfall i vad som avses med
processorganisation (utöver det ovan nämnda, dvs. organisationer som har ett
processorienterat arbetssätt).

Typfall 1: Vertikal indelning av  värdekedjan
Harvardprofessorn M E Porter lanserade 1980 värdekedjan som en modell för
att förklara en serie sekventiella huvud- och stödaktiviteter i en organisations
värdeskapande. De primära aktiviteterna är:

Inkommande
logistik Produktion Utgåendelogistik Marknadsföring& försäljning Service
Inbound logistics Operations Outbound logistics Marketing & sales Service
En organisation kan omfatta samtliga aktiviteter, eller fokusera på en viss länk i
värdekedjan (grad av horisontell integration).

Processorganisation har använts för att beskriva en struktur där huvudakti-
viteterna i en värdekedja (inte nödvändigtvis enligt Porters uppställning) har
använts som indelningsgrund för verksamheten. En sådan organisation skulle
exempelvis kunna vara strukturerad i anskaffning, produktutveckling, mark-
nadsföring, försäljning, logistik och kundservice.

Detta är en traditionell funktionsorganisation (se avsnittet Funktionsorganisa-
tion) satt i ett värdeskapande sammanhang, och vi har svårt att se benämningen
”processorganisation” som ett rättvisande begrepp för denna struktur.
En funktionsindelad struktur utgör på många sätt motsatsen i det som efter-
strävas i typfall 2 nedan.

Typfall 2: Processägare och kompetenscentra
Det andra typfallet utgörs av en önskan att tydligare styra organisationen uti-
från de vertikala flöden som leder till ett tillfredsställt kundbehov.

Att dela in organisationen efter dessa flöden är sällan möjligt, utom i små
verksamheter eller på övergripande nivå. Organisering handlar om arbetsdelning
och processer utgör inte en naturlig indelningsgrund i detta sammanhang, då
processernas syfte är att samordna arbetsdelningen mot kunderna.

Det går dock att ur ett styrningsperspektiv fördela resultatansvaret till centrala
processägare, som rekryterar resurser från olika organisatoriska kompetenscentra i
för att leverera ett resultat till kunderna. Indelningsgrunden för en sådan organi-
sation är dock fortfarande regioner, funktioner (utifrån kompetens) etc. Processer
utgör en styrnings- och ansvarsfråga snarare än en strukturfråga.

EXEMPEL – PROCESSTYRNING INOM DET SVENSKA TULL-
VERKET
En organisation som har löpt linan ut i detta hänseende är det svenska Tull-
verket. Tullverket var tidigare indelad i starka regioner, viket skapade onödig
administration internt och för kunderna. Kundnöjdheten var låg och Tullver-
kets verksamhet ifrågasattes.

Genom att belysa verksamheten ur ett processperspektiv vanns nya insikter.
En viktig sådan var att verksamheten inte verkar isolerat utan som en del
i andra samhällsprocesser. Tullverket äger med andra ord inte själva sina
huvudprocesser, utan måste samverka med andra samhällsaktörer för att nå
processmålen.

Tullverket defi nierade sin verksamhet i två huvudprocesser: effektiv handel
och brottsbekämpning. Effektiv handel är indelad i två produktionsprocesser
kvalitetssäkrat fl öde och övrigt fl öde. Brottsbekämpning är indelat i organi-
serad brottslighet och övrig brottslighet. Detta blev ramverket för styrningen
och organiseringen av verksamheten. Den ”linjeindelning” som med nöd-
vändighet måste fi nnas i en stor geografi skt spridd organisation har fått ett
renodlat resursansvar och indelats i så kallade kompetenscentra.

Har då Tullverkets förändringar varit framgångsrika? Kunderna är avsevärt
nöjdare än tidigare, produktiviteten har ökat och kostnaderna har minskat.
Organisationen har blivit kundorienterad på ett sätt som den inte tidigare
var. Ägarna är nöjda. Förändringen har dock naturligtvis inte varit smärtfri.
Alla som arbetar i offentlig verksamhet vet hur känsligt ett begrepp som
kund kan vara och här fördes det in på bred front, även för den brottsbekäm-
pande verksamheten ur ett rättssäkerhetsperspektiv. Processorienteringen
har även i vissa avseenden inneburit en centralisering, vilket är nödvändigt
för att skapa enhetlighet mot kund. Regionerna kan inte längre själva be-
stämma hur de ska göra, vilket utgör en naturlig grogrund för motstånd.

Tullverkets resa har tagit många år och troligtvis varit fylld av gnissel. Det
som gör den intressant är att ledningen hela tiden har hållit fast vid målbil-
den och genomfört förändringen fullt ut. I detta avseende utgör Tullverket
ett lysande undantag till de många exempel på halvt genomförda process-
orienteringar.

Vikten av att arbeta med processer
Många läsare känner säkert igen sig i ovanstående resonemang – det finns ett
behov inom princip alla verksamheter av att skapa ökad enhetlighet och sam-
ordna verksamhetens kraftansträngningar mot kunderna. Att anamma en pro-
cessorienterad syn på verksamheten är i de allra flesta fall värdefullt och insikts-
skapande. Det kan även vara motiverat att styra verksamheter efter processer
och i vissa fall anpassa organisationen för att möta en sådan styrning, liksom i
exemplet från Tullverket.

Alla organiseringsinitiativ vi har varit involverade i har tagit sin utgångspunkt
i processer – dvs. vad det är som verksamheten ska åstadkomma och logiken i
hur detta åstadkoms. Därefter formeras den struktur som bäst svarar upp mot
detta.

EXEMPEL – ORGANISATORISKA KONSEKVENSER AV
PROCESS INSIKTER
En större enskild aktör skilde på å ena sidan försäljning av hård och mjuk-
vara samt å andra sidan installation och driftsättning. Dessa två leveranser
skedde i olika enheter var och en med lönsamhetsansvar. Konsekvensen blev
att viktiga kundorder förlorades pga. tjänstesidans krav på full kostnadstäck-
ning. Det innebar att priset för leverans samt installation aggregerat blev för
högt och annan leverantör valdes trots att det konsoliderade resultatet för
leverantören hade blivit fullt tillfredställande även med lägre sammantagen
prissättning. Detta fenomen kallas även suboptimering. Insikten ledde till en
omorganisering innebärande gemensamt ansvar för försäljning och instal-
lation. Enkelt och självklart tycker man i efterhand.

Argumentationen i detta avsnitt ska på intet sätt ses som kritik mot processer,
processtyrning eller processorientering – snarare tvärtom! Vi vill dock mana till
stor försiktighet i användandet av begreppet ”processorganisation” och uppmana
till tydlighet i vad som avses med begreppet. Vi vill även motivera varför vi inte
har valt att ange ”processer” som en indelningsgrund på samma sätt som funk-
tion och division (se dessa avsnitt).