Per Grankvist: ”Hur mycket Napoleon är du?”

”Nu har jag bestämt det här och eftersom jag är din chef så vill jag att du bara gör det.”
När hörde man en så fullständigt otidsenlig replik uttalas högt senast? Ett sådant uttalande förefaller närmast feodalt i dag, som något som sagts vid ett europeiskt hov för länge sedan eller möjligtvis i en skyttegrav under första världskriget. 

En god portion av de ledarskapsfilosofier som dominerade 1900-talet kom från det militära. Tydliga order, raka besked, centraliserat ansvar – den typen av grejer. Arvet finns kvar. Titta på ditt eget organisationsschema med boxar – det följer samma visuella logik som gällde när Napoleon schematiskt försökte beskriva hur hans Grande Armée indelades i olika brigader och kompanier.

Där bestämde generaler och officerare över fänrikar och befäl som bestämde över soldater som aldrig ifrågasatte överheten. Hade de gjort det hade någon skrikit åt dem att: ”Nu har Napoleon bestämt att vi ska fortsätta mot Moskva mitt i vintern och eftersom jag är din chef så vill jag att du bara knallar på.”

Moderna chefer vet förstås att sånt kan man inte säga högt så man får säga det tyst i stället. Problemet med idén om chefens samskapande, kollaborativa och kreativa attityd som iterativt för gruppen till ett gemensamt mål är att det förhållningssättet inte alltid tar hänsyn till  att alla anställda inte är lika. En del är idioter, andra genier. En del är extroverta, andra är från Boden. Några tillför viktiga synpunkter, andra bidrar bara med bajs. 

Ordern att fortsätta mot Moskva vintern 1812 var sannerligen ingen kanonidé, men frågan är om några ”bikupor” bland officerarna hade gjort skillnad? Napoleon var en kortvuxen och långsint despot, ingen workshopkille. Han hade förmodligen både skjutit ner alla invändningar och de som kom med dessa. 

På sjuttiotalet blev matrisorganisationer populära, helt i linje med tidens mjuka ideal. Alla skulle rapportera till alla, både i höjdled och sidled. Streckade linjer mellan disparata boxar visade att vissa personer dessutom fått tillåtelse att rapportera diagonalt. Det tog inte lång tid att inse att det var lite opraktiskt att alla var varandras chefer och sedan dess är vi eniga om att det i praktiken bara var order uppifrån som räknas i matriser. 

Synpunkter nerifrån kan likväl vara värdefulla och frågan är hur man inkluderar dem? Jag har provat den mjuka och den militära metoden (”Här får du en kram. Gör som jag säger!”) men lärt mig att det bästa metoden är att se samarbete som en process, inte en attityd. 

Vissa delar av processen är öppna, andra delar är stängda. En chef måste vara vara tydlig med när man välkomnar inspel och när man inte gör det. (”Låt oss prata om vilka sorters kläder ni tycker är lämpliga för uppdraget, men vi fortsätter mot Moskva, som jag bestämt.”). Även om processen är samskapande är det till slut någon som måste bestämma hur den ska se ut och ta ansvar för resultatet: En chef.