Parallell ledningsgrupp ger nya lösningar

I takt med att världen har blivit allt mindre beroende av papper har pappersproducenten Stora Enso också tvingats tänka i nya banor. I början av 2011 samlades företagets ledningsgrupp under tre dagar för att fundera ut nya uppslag.

Ganska snabbt konstaterade ledamöterna att gruppens sammansättning var ett problem när det gällde att hitta nya sätt att tänka kring verksamheten.

”Vi såg oss omkring och konstaterade att vi var ett gäng medelålders män i ljusblåa skjortor. Då blir det svårt att tänka nytt. Vi förstod att vi behövde hjälp av den övriga organisationen”, säger Lars Häggström, personaldirektör på Stora Enso.

Idén om att sätta samman en parallell ledningsgrupp föddes.

Lars Häggström skrev ihop en annons som lades ut på företagets intranät. Efterlysningen vände sig enbart till interna sökande, men samtliga personer inom företaget var välkomna med en ansökan, oavsett vilken nivå de befann sig på.

I den första omgången sökte 250 personer programmet.

”Urvalet skedde med hjälp av intervjuer, test och ett så kallat development center där de sökande fick lösa olika typer av uppgifter, som att agera vd i en utmanande situation”, säger Lars Häggström.

När rekryteringsprocessen ­­­var avslutad återstod 16 ­per­s­­oner.

Denna grupp fick i uppgift att under åtta månader arbeta med en handfull projekt i form av olika utmaningar och sedan komma med förslag på hur ut­­maningarna skulle hanteras. De fick avsätta ungefär en tre­djedel av sin arbetstid till arbetet med gruppen.

Efter de åtta månaderna fick de presentera sina förslag för den ordinarie ledningsgruppen som sedan sa ja, nej eller kanske. I de fall där det blev tummen upp fick gruppen gå vidare till styrelsen.

När den första omgången var klar beslöt Stora Enso att fortsätta med projektet och tillsätta en ny grupp. Och på den vägen är det.

Rent konkret har initiativet bland annat resulterat i ett nytt sätt att hantera neddragningar på företaget. Under de senaste åren har Stora Enso sagt upp 2 500 personer. På inrådan från den parallella ledningsgruppen har företaget bland annat följt upp dessa personer för att ta reda på hur det har gått.

Ett annat exempel handlar om att låta värderingar få en mer framträdande plats i hur företaget bedrivs.

Projektet har även fått betydelse för ledamöternas individuella karriärer.

”Av dem som deltagit i tidigare parallella ledningsgrupper har 70 procent gått vidare till en mer senior roll eller till andra delar av företaget”, säger Lars Häggström.

Samtidigt har reaktionerna från omgivningen inte låtit vänta på sig. Bland de mer positiva exemplen märks kommentarer som: ”Men ni menar ju allvar med att förändra Stora Enso.”

Andra har blivit glatt överraskade över den blandade sammansättningen i gruppen.

”Många hade kanske väntat sig att den skulle bestå av ännu ett gäng vita män i medelåldern, men här fanns båda könen representerade, i olika åldrar, från olika nationaliteter, på olika nivåer och från olika delar av företaget.”

Men helt förskonat från kritik har projektet inte varit.

”En av de mer negativa re­­aktionerna har handlat om att vissa personer i den mer seniora ledningen har tyckt att det har varit jobbigt att erkänna att vi har behövt hjälp.”

De personer som sökte men inte blev uttagna till gruppen har också tyckt att det har varit kämpigt att bli bortvalda.

Men överlag har de positiva reaktionerna dominerat.

I början av oktober fick Stora Enso motta pris i kategorin ”bästa organisationsutveckling” av det internationella nätverket EFMD, European Foundation for Management Development.

Lars Häggström fanns själv på plats för att motta priset under en ceremoni i Sankt Gallen.

Huruvida han hade sin ljusblå skjorta på sig förtäljer inte historien.