Nio myter om att motivera

1. Utse månadens medarbetare.

Du lyfter upp en medarbetare som belönas offentligt, kanske för att hon har sålt bättre än alla andra, producerat mest eller varit trevligast mot kunderna. Med lite otur glömmer du att berätta varför.

Tanken är att alla de andra ska bli moti­verade att förtjäna uppmärksamheten till nästa gång. Knepet är tyvärr inte bara verkningslöst, det är rent skadligt.

Låt säga att du har 20 medarbetare. Då har du lyckats sänka humöret på 19 av dem, som drar slutsatsen att de inte duger. En person kanske är stolt, men hon är också rädd att bli baktalad som chefens gullegris och vet att hon snart bara är en i mängden igen. För det dröjer ju två år till nästa gång.

Jodå, dina medarbetare har genomskådat att utmärkelsen egentligen är en vandrings­pokal som alla får förr eller senare, oavsett om de har förtjänat den eller inte.

Gör så här i stället:

Medarbetarna ska inte behöva tävla om ­positiv uppmärksamhet. Organisationen är ju beroende av att alla presterar bra, så varför begränsa hur många som får bli sedda? Konstruera belöningar så att du själv blir gladast om alla skulle uppnå kriterierna samtidigt. Och gör så att alla som presterar över standard blir uppmärksammade.

Att uppmärksamma folk är inte bara ­effektivt, det kostar lika lite som att trycka på gilla-knappen på Facebook.

2. Sikta mot stjärnorna.

Du sätter verksamhetsmålen så högt att medarbetarna bara kan nå dem om de överträffar sig själva.

Många chefer tolkar egna erfarenheter som att detta skulle vara peppande och lönsamt.

Men de bedrar sig. Visserligen kan medarbetarna ibland klara det omöjliga, men de som pressas för hårt tappar sugen i förtid.

”Upprepade misslyckanden för högpresterande människor får dem att knäckas lättare vid nästa svåra uppgift. De ger upp snabbare även när lite uthållighet hade lönat sig”, konstaterar psykologiprofessorn Robert Eisenberger i en forskningsstudie.
Dessa chefer tror att kraven motiverar medarbetarna att åstadkomma mer än de hade gjort med ett rimligt mål. Ofta är cheferna själva pressade till ständiga förbättringar, vilket får det verka rimligt att utsätta medarbetarna för samma tryck.

Gör så här i stället:
• Sätt många delmål så att medarbetarna får fira ofta. För låga mål är ett av de bästa misstag du kan göra. Då ökar den positiva förstärkningen, vilket ökar motivationen. Små mål som trappas upp ger snabbast resultat och skapar en arbetsmiljö där folk trivs med att försöka uppnå dem.

• Synliggör framgångarna. Helst varje timme, annars varje dag eller i sämsta fall varje vecka. Att fira mer sällan än varje månad är bortkastat.

• Planera i förväg hur du tänker förstärka framgångarna när de kommer.

3. Prestationsmätningar och topplistor.

Du mäter medarbetarnas prestationer för att kunna jämföra dem med varandra. Kanske offentliggör du rankningslistor, till exempel på vem som säljer mest.

Vanligtvis tror 80 procent att de själva är bland de 20 procent som presterar högst. Alltså kommer minst 60 procent att bli missnöjda med sin placering och uppleva sig som bestraffade.

Rankningar är nollsummespel. När topplatserna är fyllda är alla andra lägre rankade, oavsett hur bra de har jobbat. Systemet motverkar lagarbete.

Konkurrera ska man göra med sina konkurrenter på marknaden, inte inom företaget. Tävlingar mellan medarbetare, avdelningar, enheter och kontor är mer destruktiva än motiverande. Folk tar genvägar och risker, struntar i kvaliteten och sparar resultat till nästa rapportperiod om de inte ligger först.

Ni har ju ansträngt er för att anställa de bästa, så varför får inte alla medarbetare klassas som toppresterare?

Gör så här i stället:
Rankning kanske är en hjälp att avgöra vem som ska befordras, men inte ett sätt att moti­vera lag och individer. Jämför er i stället med något utanför organisationen.

Sätt individuella mål för varje medarbetare eller enhet. Lista namnen på dem som överträffar målen – i alfabetisk ordning.

Skapa gärna nivåer för hur mycket man överskrider målen: silver, guld och platina. Begränsa aldrig hur många som kan nå högsta nivån – och förstärk gärna beteenden som innebär att medarbetarna hjälper varandra att nå högre nivåer.
Helst ska medarbetarna hjälpa varandra att nå platina, så det beteendet gör du klokt i att belöna.

4. Sandwichmetoden.

Chefer uppmanas ofta att bädda in kritik genom att först ge beröm, därefter leverera kritiken och till sist avsluta med beröm.Metoden är tänkt att både förstärka bra beteenden och korrigera dåliga. Den sägs göra medarbetaren mer mottaglig för kritiken. Men ingen forskning visar att det fungerar.

Den enda som får det lättare är du själv som levererar budskapet.

Om du använder sandwichmetoden ofta kommer dina medarbetare att huka sig varje gång du kommer med beröm. De vet att det vankas obehag.

Gör så här i stället:

Ibland måste du ta upp beteenden du är missnöjd med. Gör det då klart och tydligt och utan att ursäkta dig. Tala om vad medarbetaren gör i stället för vad hon är, sätt fokus på vad du vill se i stället och följ upp med mycket positiv förstärkning så fort det blir bättre.

Ge inte kritik och beröm vid samma tillfälle, även om du har både positiva och negativa saker att säga. Vänta en timme eller en dag – alltså så lite sandwichteknik som möjligt.

5. Belöna sådant som döda människor kan göra.

Det här låter ju vansinnigt! Vem skulle få för sig en sådan sak?

Nå, ta en titt på den här listan på saker som uppmuntras på många jobb och som en avliden skulle klara galant:

• Aldrig göra fel.

• Inte råka ut för några olyckor.

• Inte säga emot chefen.

• Inte störa eller avbryta.

• Alltid vara vid sin arbetsplats.

• Inte ta för långa luncher och fikaraster.

• Inte prata strunt eller surfa på Facebook.

Om du sätter målet ”noll fel” lockar du medarbetarna att bli överförsiktiga, börja dölja misstag eller låta bli att rapportera tillbud.

Generösa villkor som är lika för alla uppmuntrar också till dödmansbeteende. Varje gång du belönar över hela linjen retar du dessutom upp högpresterarna, som undrar varför de ska jobba hårt när det ändå inte lönar sig.

Gör så här i stället:

• Fokusera på det positiva som du vill se mer av i stället för det folk inte får göra.

• Se till att förstärkningar, erkännanden och belöningar är förtjänade. Kolla igenom policyer och processer så att du inte uppmuntrar dödmansbeteenden.

• Håll reda på vems insats som skapade resultatet. Fråga dig vad medarbetaren gjorde och om resultatet hade kunnat ­uppstå även utan henne.

6. Överskatta de smarta och begåvade.

Den som får status som ”smart” kan ibland komma undan med att inte följa regler och bete sig okänsligt. Chefen städar upp efter dem.

Men smarta människor styrs av beteende­­vetenskapens lagar lika mycket som alla andra. Behandla dem inte annorlunda.

Problemet är inte att vi saknar begåvningar, utan att vi undervärderar dem vi har. Du betalar för beteenden, inte för begåvning. Värdet ligger i hur folk använder sina hjärnor, inte vilken IQ de har.

Inga personlighetstester kan förutsäga vad folk är kapabla att göra och det är tveksamt om testerna kan spåra den lämpligaste kandidaten. Möjligen kan de sortera bort de mest olämpliga.

Gör så här i stället:

Satsa på alla medarbetare du har. Vissa forskare anser att i princip vem som helst har tillräckligt med begåvning för att bli expert på i princip vad som helst.

7. Betala månadslön.

Månads- och timlön uppfattas som den mest naturliga, rättvisa och hälsosamma löneprincipen i Sverige. Men ur strikt beteendevetenskapligt perspektiv har den brister.

I de flesta studier skapar månads- och timlöner minst prestationer. De utgår från den tid man är på jobbet, men kopplingen till prestationen är ofta för vag och för avlägsen i tiden för att påverka beteendet. För svenskar är det ofta viktigare att lönen känns rättvis i förhållande till andras lön.

Bonusar är också för löst kopplade till prestationer. Till och med vinstdelning är illa utformat för att skapa motivation och resultat, även om det kan uppskattas ur rätt­visesynpunkt.

Gör så här i stället:

Teoretikerna förordar renodlade prestationslöner. Men det gäller då att kunna formulera exakt vilket beteende man vill belöna. En säljare som bara får lön efter försäljningssiffran har inga skäl att till exempel samarbeta mer.

Det är svårt att mäta rätt beteenden, men det går. Ett knep: sluta utföra jobbet och se vad som förändras. Det som förändras är måttet. Om inget förändras – avskaffa tjänsten!

Vill du ändra lönesystem kan du börja med grundlön plus en prestationsdel. Den kan vara pytteliten, några få procent, och ändå ge effekt. Det viktigaste är utsikten att tjäna mer.

8. Bjuda på tårta.

Din trötta medarbetare Olle fyller år och du vill ge honom en liten motivationskick. Du bjuder på prinsesstårta och håller ett kort tal om vilken trevlig prick Olle är.

Stämningen stiger och du känner dig som en populär chef. I hemlighet hoppas du att Olle ska känna det moraliska trycket att bjuda igen med en lite högre arbetstakt.

Men inte spottar Olle upp sig för det, snarare tvärtom.

Tårtkalaset var trevligt, men som motivationsförsök var det bortkastat. Vad har Olle presterat genom att fylla år? Ingenting annat än att hålla sig vid liv ett år till.

Med tårtan och talet har du lärt honom att det räcker med att gå till jobbet och sitta av tiden.

Gör så här i stället:

Försök inte åtgärda dålig stämning på jobbet med att bjuda på saker. Det enda som händer är att du förstärker det beteende som råder just för stunden, vilket kan vara att prata illa om arbetsplatsen eller smita undan ansvar.

Se till att ha ett annat syfte med att bjuda brett om du vill göra det. Till exempel att medarbetarna behöver få träffas under avspända former och lära känna varandra bättre.

9. Göra nedskärningar.

Jodå, syftet är det inget fel på. När in­täkterna sjunker måste chefen agera.

Då kan det verka rimligt att göra sig av med folk för att nå snabba resultat. Dessutom brukar börskursen ta glada skutt vid sådana besked, vilket förstås är positiv förstärkning för vd:n som håller i yxan.

Problemet är att upprepade forskningsstudier visar hur högst osäkert det är att nedskärningarna lönar sig. Av 148 bantade kanadensiska företag 1994 fick 60 procent ingen ökad effektivitet och 40 procent inga minskade kostnader.

Andra studier visar att medarbetarna som är kvar sällan jobbar hårdare eller smartare, vilket sänker hela idén. Det är inte ovanligt att medarbetarna får mindre gjort i stället.

Varför?

Jo, för att människor påverkas. De som får sparken blir osäkra, deprimerade och arga på ledningen. De som får vara kvar kan känna likadant, eftersom de fruktar att det snart är deras egen tur.

Alla kan räkna ut att det blir mer jobb för dem som är kvar. Men vilken är motivationen för att kavla upp ärmarna och hugga i? Rädsla och misstro?

Sådant har aldrig tagit fram det bästa hos någon. I stället sjunker lojaliteten, sjuktalen stiger och cheferna kan tvingas hyra in de gamla medarbetarna som konsulter eller anlita bemanningsföretag. Dyrt.

Gör så här i stället:

Sätt inte fem direktörer i ett rum för att bolla med hundratals eller tusentals anställdas jobb. Låt tusen hjärnor i stället för fem tänka ut hur kostnaderna ska minskas.

Exemplen är många på företag som lyckats med att engagera medarbetarna i jakten på allt som görs olönsamt, och därmed slippa säga upp.

Varför ska effektiviseringar bara göras i dåliga tider? Målet måste väl vara att ha rätt bemanning jämt.

Ibland blir det dock oundvikligt att krympa. Ta då väl hand om dem som måste gå. Alla andra följer noga hur du behandlar dem och inser vad som väntar dem själva nästa gång.

Generositet med avgångslöner, omskolningshjälp och jobbsökarhjälp kan betala sig enbart genom att överlevarna blir ­­mindre rädda.

Ta hand om dem också. Medveten positiv förstärkning är extra viktigt omedelbart efter en nedskärning. Uppmärksamma alla tillfällen när någon tar på sig större ansvar och hjälper andra och uppmuntra alla idéer och ansträngningar att jobba smartare.