»Mitt beslut blev en total flopp«

Jag har inte alltid rätt. Det kan jag erkänna utan att skämmas, eftersom det inte bara gäller mig utan även alla andra vd:ar, entreprenörer och företagsledare världen över. Men även om det kan vara svårt att erkänna för sina medarbetare att man har fel, är det något som alla som funderar på att ta en chefspost bör reflektera över.

Som chef och ledare är det din uppgift att se till att beslut verkställs, men det betyder inte att dina beslut alltid är bäst – eller att ett bra beslut över en natt inte kan förvandlas till ett dåligt på grund av att omständigheterna förändras.

Min ledningsgrupp brukar säga att 2003 inte var ett av Virgins bästa år. När Apple lanserade sin Ipod 2001 försökte ett gäng smarta personer på företaget Palm samtidigt sälja in en idé till mig.  De hade designat en egen häftig mp3-spelare och ett antal tillhörande accessoarer. Virgins ledningsgrupp framförde starka argument mot produkten. De tyckte inte att den finansiella analysen höll och ansåg att vi var tvungna att sälja ett väldigt stort antal enheter för att få affären att gå ihop.

Jag höll fast vid att vi skulle satsa på produkten och lansera vår egen mp3-spelare, Virgin Pulse! Jag kände att produkten låg helt i linje med vårt varumärke, vår musikinriktning inom företaget och vårt arv. Vi satsade drygt 130 miljoner kronor på att designa en mp3-spelare och föra ut den på marknaden. Trots att produkten fick många positiva recensioner i USA, blev den en total försäljningsflopp och vi förlorade hela vår investering.

Varför fungerade inte vår produkt? Jo, på grund av att Apple hade en strategi som var helt oslagbar.

2003 var ett avgörande år för Apple, eftersom de lanserade sin Itunes Store samtidigt som de snabbt sänkte priserna på sina Ipods. Om ett företag snabbt kan driva ner priserna på en innovativ produkt samtidigt som det är den dominerande aktören på marknaden, kan ingen annan hinna ikapp. Konkurrenterna kommer nämligen inte att ha möjlighet att tjäna pengar på sina nya produkter lika snabbt. När Apple introducerade sin billigare, mindre Ipod nano, stängde man igen dörren för alla konkurrenter som på allvar ville ge sig in på samma marknad. Och ja, jag erkände villigt att jag hade haft fel, vilket ledde till att vi kunde ta oss ur branschen inom en tvåårsperiod innan vi förlorade ännu mer pengar.

Det kan vara väldigt svårt att erkänna sina misstag när man har gjort stora investeringar som inte går att hämta hem – och särskilt när det gäller ett projekt eller en fråga som du varit en ivrig förespråkare för. Den här rädslan för att göra bort sig förhindrar många chefer och styrelseordförande från att göra sitt jobb på ett bra sätt och att hantera akuta situationer.

Om du märker att ni gjort en felsatsning, måste du tala om det för dina medarbetare så att ni tillsammans kan börja undersöka vad som är på väg att hända – och ju förr du gör detta, desto bättre. Det är bara genom att lämna ditt kontor, testa produkten eller tjänsten som ni erbjuder, studera konkurrenternas erbjudande och granska er verksamhet inifrån och ut som du kan komma fram till vad som gått snett.

När du har upptäckt problemet, låt rätt personer hantera det. I en sådan här situation är ärlighet det enda som fungerar. Om du kan vara öppen och ärlig med varför du trodde att din strategi skulle fungera, varför den var felaktig och hur du och din ledningsgrupp kom fram till lösningen på problemet, kommer det att vara lättare för dina medarbetare att genomföra de nya åtgärderna. Det här är inte rätt tidpunkt för att hålla inne med information eller hitta syndabockar. Det kommer förmodligen att vara ett av de värsta ögonblicken i din karriär, men du kommer inte att förlora dina medarbetares förtroende eller respekt genom att ta ansvar för problemet och erkänna att du gjort ett misstag. Människor vill att ledare ska ta välgrundade beslut, inte att de ska vara ofelbara.

Om du upptäcker att problemet ligger i hur produkten eller tjänsten lanserades, gör inte nybörjarmisstaget att säga upp de personer som är ansvariga. Att lägga skulden eller skylla på någon annan kommer kanske att leda till att du mår bättre för stunden, men det kommer att sprida en dålig stämning på ditt företag, försämra era chanser till återhämtning och minska dina chanser att genomföra framgångsrika lanseringar i framtiden.

Du behöver förmodligen inte ens berätta för medarbetarna som begått ett misstag vad de gjorde för fel. Om du ger dem all information du har om lanseringen, kommer de att se exakt vad som gick snett och vilja visa att de kan åstadkomma ett bättre resultat nästa gång.

Om du skapar sammanhållning i din grupp, kommer du också att förhindra att dina konkurrenter lyckas stjäla dina mest värdefulla medarbetare – nämligen de som nu aldrig kommer att göra samma misstag igen.

Innovation handlar om förändring – och när du inte lyckas introducera en ny produkt eller tjänst på ett framgångsrikt sätt måste du ibland anpassa dig efter att omständigheterna har förändrats i stället för att försöka hinna ikapp dina konkurrenter.

Jag har skrivit det tidigare: gå vidare. Det kan innebära att du måste ta en rejäl förlust. Gör det då, och lägg det sedan bakom dig. Gå sedan vidare i livet.

Fotnot: Texten är hämtad ur boken »Business stripped bare« av sir Richard Branson. Copyright: Distributed by The New York Times Syndicate.