Mellanchefen blir kameleont för att överleva  

Älskade hånade mellanchef. Få roller i yrkeslivet är så utsatta som mellanchefen, klämd mellan överordnad chef och medarbetare.

Den utsatta positionen gör också mellanchefen till ett tacksamt ämne för forskare.

Inte minst har forskningen flera gånger konstaterat hur kritisk mellanchefsrollen är för organisationens framgång, speciellt i offentlig sektor.

En uppmärksammad studie från Columbia University från 2015 visade exempelvis att det stora kollektivet av mellanchefer är avgörande för medarbetares engagemang och verksamheters produktivitet och resultat.

Men forskarna har också uppmärksammat att den svåra uppgiften att hantera strategiskt och visionärt tänkande parallellt med operativ verksamhet får mellancheferna att utveckla olika förmågor.

Färsk forskning från Högskolan i Halmstad visar att den komplicerade rollen får mellancheferna att försöka vara både kompis och befälhavare i förhållande till sina medarbetare.

Och att utformningen av detta ledarskap inte alltid kommer från mellanchefen själv.

”Den traditionella synen på ledarskap som tillskrivs den enskilda heroiska ledaren kan vara helt fel. I praktiken är det lika mycket följarna (medarbetarna, reds. anm.) som sätter ramar och villkorar ledarskapsrollen utifrån dess kontext”, säger Daniel Tyskbo, biträdande universitetslektor i hälsoinnovation vid Högskolan i Halmstad.

Tillsammans med Alexander Styhre, professor, Göteborgs universitet, har han gjort studien Karma chameleon: Exploring the leadership complexities of middle managers in the public sector.

Det är just mellanchefernas anpassningsförmåga som inspirerade Daniel Tyskbo att använda sig av låttitel ”Karma Cameleon” som titel på studien.

”Följarna påverkar och uppmuntrar vilket ledarskap som spelas ut och anses fungera. Det vi kunde se var att följarna vill ha en ledare på kompisnivå, som bygger starka relationer och skapar en inkluderande stödjande arbetsmiljö”, säger Daniel Tyskbo.

”Men samtidigt uppmuntrade även mellanchefens medarbetare det auktoritära ledarskapet, där chefen kan liknas vid en befälhavare som pekar med hela handen. Ibland vill man bli tillsagd vad man ska göra”, fortsätter han och konstaterar att detta motsäger idén om att alla alltid vill vara med och bestämma.

Daniel Tyskbo ser det som anmärkningsvärt att det som på pappret verkar vara negativt, det militärliknande ledarskapet, faktiskt har positiva sidor och uppmuntras av följarna, medan kompisskapet som på pappret ser bra ut, även har en negativ sida, när till exempel svårare beslut ska tas, när någon inte presterar eller måste tillrättavisas.

Då kan kompisskapet försvaga chefsrollen.

Vad som ytterligare komplicerar mellanchefens roll är att hen inte bara är ledare utan även själv är medarbetare, i relation till sin överordnade chef.  

”Mellanchefer är fångade i en ständig ledar-följar-pendel. De växlar mellan att vara ledare och följare, vilket påverkar ledarskapet. Det sker inte bara hux flux utan beroende på situationen och vilka som är närvarande. Är det i huvudsak mellanchefernas chefer som är där eller deras underordnade? Pendelrörelsen gör att mellancheferna ständigt anpassar sig till omgivningen. De blir som kameleonter för att överleva”, säger Daniel Tyskbo.

De dubbla rollerna och att inte själv helt och håller styra sin roll, leder lätt till förvirring hos mellanchefen. Anpassningen och att inte veta vem man ska identifiera sig med kan skapa stress och press och en känsla av främlingskap, menar Daniel Tyskbo.

Det finns inte så mycket organisatorisk hjälp att få för att hantera situationen. Ofta är det inte heller något som man tänker på när man tar jobbet som mellanchef för de dubbla rollerna är sällan tydliga i arbetsbeskrivningarna.

Detta har även forskaren Kjerstin Larsson uppmärksammat i en tidigare artikel i Chef. Hon disputerade med avhandlingen Mellanchefer som utvecklar – om förutsättningar för hållbart utvecklingsarbete inom vård och omsorg vid Linköpings universitet redan 2008.

Hennes forskning visar just att mellancheferna sällan får det stöd de behöver av ledningen, att kommunikationen ofta är ensidig och uppifrån och ner. Hon menar att mellanchefer behöver få inspiration utifrån för att jobba mer framgångsrikt, och att horisontella nätverk, där mellanchefer får återkoppling från chefer på samma nivå, är speciellt viktiga.

Enligt Daniel Tyskbo behöver arbetsgivarna skapar förutsättningar för mellanchefer att utveckla och utnyttja sin förmåga att balansera mellan sina olika roller. Man bör börja med att tydliggöra och belysa problemet, anser han. Och fundera över vilken typ av roll man ska ha och vilka förväntningar som ställs.

”Det handlar inte bara om att försöka ha en stödjande kultur som erkänner och värdesätter komplexiteten i rollen, utan även strukturella stöd såsom utbildning och handledning.

Det skulle troligen bidra till att minska stressen och identitetsförvirringen, vilket inte bara skulle vara positivt för mellanchefen utan för hela organisationer. Men det har vi inte ännu studerat”, säger Daniel Tyskbo.