Ledarskap

Det kan vara
en kamrat i en grupp, som när gruppen behöver ledning för något speciellt
ändamål, på ett självklart sätt tar rodret, respekteras för det och accepteras i sin
styrning av människorna. Ledare har i jämförelse med chefen sin makt delegerad
underifrån, från de människor som behöver ledas. För kompetent management
räcker det inte att vara en ledare men det är en utmärkt hjälp.

Nedan anges kvaliteter hos en modern och framgångsrik ledare. Se det dock
som den idealbild det är.

• Öppen och utåtriktad
• Beslutsam
• Frågvis
• Kritisk
• Känslig
• Experimentell och tolerant för misstag
• Resultatorienterad
• Förtroendeingivande
• Inspirerande
• Entusiasmerande
• Lugn
• Snabb förståelse för komplexa  sammanhang
• Varm och medkännande
• Prestigefri
• Modig
• Förmåga att locka fram det bästa hos andra
• En god lyssnare
• Självstark
• Flexibel

Ledarens beteende är egentligen det enda som räknas. Om jag (som ledare) har
en fullständigt cynisk människosyn och föraktar medarbetarna, men samtidigt
och konsistent uppträder som en ängel, spelar den egna inställningen ingen
praktisk roll.

Bete dig inte mot människor som du inte vill bli behandlad själv. Med denna
enkla anvisning betonas att varje person utgör sin egen bästa checklista över vad
som är bra beteende som ledare. Det tycks vara så att vi står ut med en mycket
stor spännvidd i beteende från våra ledare, så länge som deras beteende uppfat-
tas som genuint. Då kan vi nämligen förutsäga med relativt stor precision hur
ledaren kommer att uppföra sig i en given situation. Förutsägbarhet i mänskliga
relationer är en förbisedd sak och utgör en viktig komponent i basen för sam-
spelet mellan människor. Den möjliggör också ”riskkalkyler”, jag vet relativt väl
hur jag ska bete mig för att få beröm eller avbasning.

Grovt förenklat skulle en i de flesta ögons bra ledare kunna beskrivas med
fem ord:

• Helikopterförmåga
• Bondförstånd
• Fantasifull
• Analysförmåga
• Effektivitet

Ledarskapets grunder
Följande grundläggande faktorer i ledarskap har ledaren anledning att ägna upp-
märksamhet när han/hon funderar över sin egen roll och  kompetens som ledare.

Energi
Den grundläggande kärnan i ledarskap har med energi att göra. Ledarskap hand-
lar om att mobilisera energi och inte om att stjäla energi. Dessutom handlar bra
ledarskap om att tilldela den mobiliserade energin rätt arbetsområden och att
under den följande arbetsprocessen se till att den hanteras rätt, dvs. känna av när
energin börjar falna, komma in med en lagom avvägd proportion av stöd i det
konkreta arbetet samt rent personligt och mänskligt stöd. Energimobiliseringen
ger glädje. Den som får ett energitillskott känner sig glad. Och för den som är
glad är det roligare att arbeta, vilket leder till bättre resultat.

Transformation (omvandling)
Ledarens uppgift är att transformera företagsledningens (även om han själv är
identiskt med den) intentioner beträffande affär och arbetsorganisation, till de
aktiviteter som sammantaget ger verksamhetens måluppfyllelse. Han eller hon
behöver, för att åstadkomma en optimal transformationsprocess visa respekt för
och insikt i sina medarbetares unika livs- och motivationsförhållanden. Denna
transformationsprocess innebär bl.a. att han/hon behöver uppvisa kompetens i
att bryta ned sina (eller andras) visioner till hanterbara resultatområden, sådana
att de för medarbetarna ger en lagom utmaning, som varken är för liten (för då
behöver man inte anstränga sig alls).

Sammanlänkning av mål, arbete och människor
Strategi och människor sammanlänkas genom mål. Som nämndes ovan är mål-
sättandet en grannlaga process. Generellt gäller att ju mer medarbetarna invol-
veras i målsättningsprocessen, desto större är sannolikheten för framgång. Mål
och arbete sammanlänkas genom planering, t.ex. i en rättrådig process. Vad är
det som behöver utföras för att ett givet mål ska uppnås? Den kloke ledaren låter
människor själva lista ut detta, eftersom det i allmänhet är de som bäst vet hur
man ska göra (inom deras arbetsområde) för att uppnå ett givet resultat. Leda-
ren bör istället pressa på när det gäller de resurser människor säger sig behöva
för att klara ett givet jobb. Människor och organisation länkas samman genom
belöningssystem. Belöningssystem handlar inte bara om kronor och ören, även
om dessa är viktiga inslag i arbetet.

Mening
Att förstå varför någonting görs är fundamentalt betydelsefullt för människor
precis som för Viktor Rydbergs Tomte. Det är viktigt att ledaren funderar
ordentligt dels på meningen med det han själv gör och dels hur han ska kom-
municera meningen till sina medarbetare. Inom idrotten talas om begreppet
mentalt rum, och med detta avses att det inom laget och mellan laget och trä-
naren råder samma uppfattning om vad som gäller.

Resultat
Eftersom målsättning med en verksamhet är att nå en hög uthållig prestation
och i tillämpliga fall konkurrenskraft, är det nödvändigt att fokusera resultatet.
Människors fantasier och visioner är relativt ointressanta om de inte tjänar som
verktyg för att nå resultat. Resultat nås bäst genom att börja i ”visionsändan”. När
detta ”minne av framtiden”, för att citera David Ingvar, är klart förankrat i hjär-
nans pannlober, gäller det att bryta ner den till lite tydligare bilder på lite kortare
tidshorisonter, till mål. Hur lång tidshorisonten ska vara beror på verksamhetens
natur. Grundregeln är emellertid att ju kortare tiden är mellan handling och åter-
koppling, desto högre blir inlärningen och därmed styrningen effektivare.

Relation
Ledarskap är en relation mellan minst två personer. Utan ”ledd” finns ingen leda-
re. Det krävs således minst två personer för att ledarskap ska uppstå som fenomen.
Om relationen ska utvecklas måste självfallet dessa personer umgås med varandra.
Detta tar tid. Många chefer tycks inte förstå denna enkla mekanik.

Några av ledarskapets verktyg
Frågan om vilka verktyg, som står ledaren till buds, har delvis berörts ovan i
anslutning till diskussionen om ledarskapets grunder. Vi ska här ange en rikt-
ning för självstudier, snarare än en fullständig taxonomi över ledarverktyg.

Självinsikt
Eftersom ledaren själv är ett verktyg för att förverkliga sin egen vision, är det
praktiskt att ha en rimligt nyanserad insikt i den egna personens fel och förtjäns-
ter, Det är orealistiskt att sträva efter något slag idealförebild och försöka härma
denna i ord och åtbörder. Människor märker bristen på äkthet.

En stark ledningsfilosofi
En stark ledningsfilosofi, uttryckt på ett enkelt sätt, är också ett mycket kraftfullt
verktyg för ledarskap. Den gör dels att ledaren själv kan härleda rätt ledarbeteende
utan en massa grubblande och dels att människor kan förutsäga ledarens beteende.

Träning
Ett viktigt verktyg för ledaren är träning, såväl av sig själv som av medarbetarna.
Den bästa modellen för att förklara detta är Hersey och Blanchards bild över
situationsanpassat ledarskaps. Den återges nedan:

Den vertikala axeln står för personorientering. Detta innebär att ledaren ägnar
medarbetaren större eller mindre uppmärksamhet som person. Om han ligger
i den övre rutan ägnar han människor mycket uppmärksamhet, finns till hands
och stödjer dem på olika sätt. Om han ligger längst ned på axeln, nonchalerar
han dem fullständigt som personer.

Den andra axeln beskriver uppgiftsorientering. Om ledaren ligger längst ut till
höger, är han mycket noggrann i att strukturera arbetet för människor. Om
han ligger längst till vänster, har han fullständigt delegerat ansvaret för arbetets
utförande till sina människor.

Då uppstår totalt fyra fält i rutan, där vart och ett står för en kombination av
personorientering och uppgiftsorientering. Lägg märke till att rutorna beskriver
beteenden och inte personlighet hos de inblandade ledarna. De säger heller inget
om vad som är rätt eller fel.

Ruta 1, Stil S1, står för en ledare som talar om vad som gäller. Den innehåller
hög uppgiftsorientering och låg personorientering. S1-ledaren ger specifi ka
instruktioner och övervakar att arbetet blir korrekt utfört.

Ruta 2, Stil S2, betecknar mer en ledare som levererar lösningar. Rutan
innehåller såväl hög uppgiftsorientering som hög personorientering. S2-ledaren
förklarar sina beslut och ger möjligheter att förtydliga. Till skillnad från S1-
ledaren uppmuntrar S2-ledaren den fortsatta inlärningen och förståelsen hos
sina medarbetare.

Ruta 3, Stil S2, innehåller hög personorientering och låg uppgiftsorientering.
Ledaren bryr sig inte så mycket om hur arbetet utförs, utan är mer
koncentrerad på att dela idéer och underlätta medlemmarnas beslutsfattande.
Ett äkta medbestämmande.

I ruta 4 slutligen, Stil S4, uppvisar ledaren låga värden i både person- och
uppgiftsorientering. Han har helt lämnat över ansvaret för beslutsfattande och
implementering till medarbetarna. Detta är den fullständiga delegeringen.
Hersey & Blanchard undersökte vilket ledarskap människor faktiskt ville ha.

Det är detta som visas av kurvan i figuren. En del människor vill ha en ledare
som hade Stil S1, andra Stil S2 etc. Vad kommer då detta sig? För att få svaret
på denna fråga hänvisas till skalan som betecknas Mognadsnivå. När människor
som vill ha det ena eller andra slagets ledarskap sorterades i olika grupper, upp-
täcktes att mognadsnivån i förhållande till arbetsuppgiften var det relevanta sor-
teringsinstrumentet. För att förenkla och pedagogisera det hela delas ”de ledda”
in i fyra olika mognadsnivåer. Mot var och en av dessa svarar en ideal ledarstil.

Mognadsnivå 1, M1, betecknar sådana människor som just nu saknar förmåga
att utföra arbetet ifråga och som dessutom är ovilliga eller osäkra (beroende på
att de inte kan). Dess människor vill ha S1-stilen, eftersom denna ger dem den
handgripliga vägledning som de behöver för att kunna klara av jobbet.

Mognadsnivå 2, M2. I denna ruta finns människor som fortfarande saknar
förmåga att klara jobbet på egen hand, men som har utvecklat villighet eller
motivation för att göra det. De vill ha en S2-ledare, eftersom denne ger dem
trygghet i struktureringen av deras arbete och samtidigt uppmuntrar deras fort-
satta inlärning.

Mognadsnivå 3, M3, innehåller människor som kan tyckas lite paradoxala. De
kan nu sitt jobb tillräckligt väl för att kunna köra själva, men plötsligt har de bli-
vit ovilliga eller osäkra på om de verkligen klarar det. Det är ungefär som att säga
till en människa med färskt körkort att köra genom London i rusningstrafik. De
har förutsättningarna att klara det rent tekniskt, men är osäkra och rädda. ”Rätt”
ledarbeteende är medbestämmandestilen S3, S3-ledaren uppmuntrar M3:an att
tala om sina bekymmer och stödja vederbörande med uttalanden om att han
visst kommer att klara av jobbet ifråga.

Mognadsnivå 4, M4, slutligen handlar om individer som både kan, vill och är
motiverade. Till dessa individer är en fullständig delegering möjlig. De blir snart
irriterade om någon beskäftig ledare uppmuntrar dem eller talar om för dem
hur de ska göra. De vill möjligen ha en ledare som finns till hands om de skulle
behöva konsultera någon klok kamrat.

För den som har en uppövad skicklighet att läsa situationer och mognadsnivåer
hos människor, är det enkelt att delegera precis så mycket som vederbörande
klarar av och att i de tidigare stadierna, M1–M3, ge precis den dos av upp-
giftsorientering eller personorientering som medarbetaren behöver. De som har
upplevt svårigheter med delegering har ofta gjort misstaget att de har hoppat
från en auktoritär ledning i M1 och direkt till M4. Detta går inte, utan varje
individ måste för varje uppgift passera genom samtliga stadier innan en fullstän-
dig delegering kan ske.

Uppmärksamhet
Det som ledaren inför sina medarbetare uppmärksammar, är också det som
medarbetarna kommer att uppmärksamma och ägna tid åt. Eftersom de flesta
är intresserade av att göra sådant som bidrar till den egna karriären, avläser de
på sin chef vad som tycks vara väsentligt. Talar han ständigt om FoU, kommer
intresset för detta att öka. Talar han om marknadsföring, kommer intresset för
detta att stiga. Är det kvalitetsfrågor han uppmärksammar, blir det därför kva-
litetsfrågor som hans organisation kommer att uppmärksamma. Det är värt att
fundera på vad man själv uppmärksammar.

Egen feedback
Eftersom ledaren själv är ett verktyg för ledarskap, kan det vara pratiskt att
undersöka hur människor uppfattar verktyget ifråga. En del organisationer gör
regelbundna undersökningar av hur människor upplever ledarna. Eftersom kva-
liteten i det ledarskap som utövas återspeglar sig i vederbörandes lönediskussion
med sin chef, blir han självfallet intresserad av att åtminstone ligga bättre till än
medelvärdet. En positiv utvecklingsrörelse kommer igång.

När det gäller affärsledarskapet kan detta utvärderas mot de mål för verk-
samheten som blivit avtalade. På samma sätt som det går att utvärdera de inre
attityderna i en verksamhet, går det också att utvärdera de yttre, från kunder och
övriga intressenter.

Entreprenörer och andra prestationsinriktade människor är ständigt intres-
serade av vilket betyg omgivningen vill tilldela dem och varför. Detta är den
idealiska grunden att bygga det personliga utvecklingsarbetet på.

Ledarskapets belöningar
De belöningar som fås för att utöva ledarskap är av några olika slag. Ett slags
belöning är identifikation, eller försök att efterlikna en uppskattad förebild.
Att efterlikna ideal är i grunden bra, det är därför vi har ideal. Problemet kan
uppstå om dessa ideal uppkommit av några tidigare otrygghetsskäl, som man
nu vuxit från. Då kan idealen förhindra utvecklingen av det som är unikt i den
egna personligheten.