Lågkonjunkturen – så förbereder sig chefen för sämre tider

Endast sex procent av cheferna är mycket oroliga för en kommande lågkonjunktur.

51 procent i undersökningen, som Chef genomförde bland 1 378 chefer i början av februari, är lite oroliga och 43 procent är inte alls oroliga.

”Att 94 procent inte är oroliga eller bara lite oroliga, är fascinerande, ärligt talat. Det är extremt många”, säger Fredrik Claesson på Implement Consulting Group, som har mångårig erfarenhet av affärsutveckling och förändringsarbete.

Lägg därtill att endast var femte chef har skrivit en handlingsplan (av de som är lite eller mycket oroliga) och att drygt hälften av alla i undersökningen har chefserfarenhet från förra lågkonjunkturen.

”Det innebär troligtvis att de vet vad de pratar om och tänker att det där löser sig nog”, kommenterar Fredrik Claesson.

Det svenska chefskollektivet sitter med andra ord ganska tryggt inför eventuella sämre tider. Deras råd till andra chefer präglas av uttrycken ”sitt still i båten” och ”håll i hatten”.

Den begynnande oro som hälften av cheferna ändå uttrycker visar på en ökande medvetenhet om att tuffare tider väntar, även om ingen ännu tappat handlingsförmågan. Läget är med andra ord perfekt för att rusta sig. För när rädslan slår till är det ofta försent att börja agera.

Agera bör man däremot göra nu. Det är hög tid att göra handlingsplaner, vässa strategier, förädla verksamheten och motivera medarbetare. Oavsett när svackan kommer och hur djup den blir är det nyttigt att ta ett omtag.

”I en högkonjunktur blir man lätt mer tillåtande, verksamheten svävar ut i fler och fler projekt vilket gör att man kan tappa sin kärnverksamhet. Att tvingas prioritera ökar tydligheten och ger ett högre kundfokus. När det ändå går bra kan det vara frestande att hoppa över den sista prioriteringen men det får man lida för i lågkonjunkturen”, säger Patrik Widlund, ekonom och affärsutvecklingskonsult.

Det stora bekymret inför en eventuell lågkonjunktur är konsekvenserna för medarbetarna. Det vittnar de oroliga cheferna om.

”De är rädda för det nära mötet. Att behöva lägga ner eller säga upp medarbetare, det är det som korrelerar med lågkonjunkturen. Att få medarbetarna att göra mer och annorlunda saker och att skruva på verksamheten, det behöver man ändå göra varje dag”, säger Fredrik Claesson.

En dryg tredjedel av cheferna anser att de två största orosmomenten är ökad belastning och stress för medarbetarna och att behöva säga upp personal. Nästan lika många oroar sig för att inte hålla budget och leverera ett sämre resultat.

”Ett klassiskt mellanchefsperspektiv. Man oroar sig uppåt och neråt”, kommenterar Patrik Widlund och konstaterar att innovation och handlingsplan inte står i högt i kurs.

”Man kan inte få kritik för att man gör det man förväntas göra, medan saker som görs annorlunda inte premieras på kort sikt. Men det borde vara just det man lägger energi på – att titta efter nya sätt att göra saker på, nya sätt att omfamna kunderna snarare än att oroa sig för det kortsiktiga resultatet.”

Att se över sin personal och dra mer åt gighållet med fler frilansande medarbetare är ett mer generellt råd – som även gäller i högkonjunktur.

”Det handlar om den ekonomi som vi är inne i där man jobbar allt mer i nätverk och med rörlig arbetskraft, jobbar mer agilt och inte låser fast sig i organisationsstrukturer”, säger Patrik Widlund som skrivit boken Digital transformation – strategier för affärsutveckling om det nya digitala landskapet som påverkar hela näringslivet.

”I lågkonjunktur uppkommer också behov av att skifta kompetenser. Det blir alldeles uppenbart vilka verksamheter och produkter som är för gamla. Det beror på typ av organisation om det går att utveckla det som finns eller om man rent generellt behöver ny kompetens”, säger Patrik Widlund.

Enstaka uppsägningar hör till chefens vardag. Men i sämre tider kan det bli fråga om många fler.

”Det finns alltid någon som inte sköter sig så det kan till och med vara skönt. Det är det stora perspektivet att behöva säga upp många så att det blir omfattande förändringar som man bävar inför. Det påverkar ju även ens egen roll – kommer min chef då att även säga upp mig?”, resonerar Fredrik Claesson.

Men även om en tredjedel av de oroade cheferna är rädda för att behöva leverera ett sämre resultat, är det ändå bara en tiondel som oroar sig för att inte själva få behålla jobbet.

”Det kan ändå vara läge att sänka förväntningarna uppifrån och i stället försöka överträffa dem. Hellre vara tydlig kring situationen. Inte på ett undfallande sätt utan agera offensivt. Man blir alltid värderad som chef utifrån vad andra har för förväntningar”, säger Patrik Widlund.

Hur får man då bäst med sig sina medarbetare i tider av oro och förändring?

”Det man tror att man ska göra är man redan duktig på”, säger Fredrik Claesson.

Elva procent av de mycket eller lite oroliga cheferna är rädda för att inte kunna peppa och motivera sina medarbetare, medan 38 procent svarar att det är just det som de redan satt igång och försöker göra.

”Det är kanske nyckeln, om man ska vara krass, till att cheferna inte är så oroliga. De behöver bara göra någonting de redan gör – fast bättre”, säger Fredrik Claesson.

Det börjar ändå med inställningen hos dig som chef själv. Att vara förberedd och förändringsbenägen, att stå på tå, inte bli rädd eller ledsen utan att leta möjligheter.

”Det handlar extremt mycket om att hitta sitt sätt att förhålla sig och att få medarbetarna att också vara förberedda. Att hetta upp en positiv krismedvetenhet, låta medarbetarna själva delta i problemlösningstillfället och tillsammans bli kreativare och roligare.”

Endast tolv procent av cheferna har börjat informera sina medarbetare om en eventuell kommande lågkonjunktur och hur den kan drabba verksamheten. Det viktigaste här, enligt Fredrik Claesson, är att göra detta på ett sätt som involverar snarare än bara informerar.

”Här kan man verkligen göra fel. Genom informationsspridning kan man skapa rykten. Folk hör vad de vill höra. Görs kommunikationen slarvigt kan det skapa panik, och de första som hoppar är alltid de som du inte vill bli av med. Det gäller att verkligen hålla tungan rätt i mun. Utgå från frågeställningen om vad vi kan göra tillsammans för att komma framåt i stället för att informera om att lågkonjunkturen är på väg att drabba oss.”

Fredrik Claessons rekommendation är att gemensamt ta fram ett antal framtidsscenarier, där ett eller flera handlar om vad man gör om man hamnar i en lågkonjunktur. Att diskutera hur man kan ta sig dit man vill och vilka alternativ det finns att använda med ganska små medel.

Att inte bestämma att man ska femton meter bort direkt utan att det kanske räcker med två centimeters förflyttning, att ta ett första kliv eller åtminstone vrida kroppen så att man står i rätt riktning.

”Att prata är en väldigt bra början. Det är inte meningen att göra någon rädd och orolig, men om man har föreställt sig hur vi ska ta oss till ett bättre ställe genom att göra framtidsscenarier känner man igen sig och är tryggare när det sedan blir skarpt läge. Övningen med scenarier brukar vara lustfylld och engagerande”, säger Fredrik Claesson.

Ett klassiskt misstag, enligt honom, är att inte se det informationsövertag som man som chef sitter inne med.

”Du anar inte hur många gånger jag coachar chefer som glömmer bort det, fast de egentligen vet det. De har redan gått igenom sin egen förändringskurva, sin oro och ovilja och börjar sälja in till medarbetarna att nu ska vi hit, medan medarbetarna står i första fasen av förändringskurvan, som är förträngning.”

Han fortsätter:

”Det går inte att prata på två sidor om ett vatten. Man måste ställa sig i nivå med deras oro och försöka förstå vad som händer när de får informationen. Och sedan fundera över hur jag kan göra så att de snabbt kommer vidare till att åtminstone ta in vad vi pratar om och låta dem ta den tid som krävs för att smälta det.”

72 procent av cheferna står utan en handlingsplan. Det är oroande, säger Fredrik Claesson och Patrik Widlund unisont.

”Oavsett om det glunkas om en lågkonjunktur eller inte är det viktigt att ha en handlingsplan för att kunna möta det alternativet också. Det enda vi vet framöver är att det inte kommer att se ut som det gör nu. Att vara agil handlar om att våga tänka på flera olika sätt, att vara lyhörd utan att måla in sig”, säger Fredrik Claesson.

John Hassler är professor i internationell ekonomi vid Stockholms universitet och ska i vår föreläsa på Folkuniversitetet om hur Sverige ska klara nästa lågkonjunktur. Han säger:

”Som chef på ett företag i Sverige måste man vara på sin vakt och hålla ögon och öron öppna, men man kan inte säga att det kommer att krascha nu utan det är en svag avmattning. Och oavsett om det blir en ordentlig nedgång eller inte står Sverige ordentligt rustat, vilket skiljer sig från krisen på 90-talet då vi var dåligt rustade.”

John Hasslers perspektiv är makroekonomiskt. Han ser att de prognoser som görs för tillväxt runt om i världen har börjat falla, men att det inte handlar om det stora jätteras som man kan befara utan snarare om tiondelar av procent.

”Det betyder att världen går in i en mer normal utveckling efter den ordentliga högkonjunktur som vi sett i Sverige under ett antal år där vi växt snabbare än vi orkat med. Så jag är inte jätteorolig, även om en chef som exporterar till England naturligtvis behöver vara det.”