Kvinnor ändrar sitt ledarskap – för att kunna nå toppen

Glastaket är en välkänd metafor som sedan 1978 använts för att beskriva hur kvinnor kan stiga till en viss nivå, men stoppas från att nå toppen av osynliga hinder. Under årtiondena som gått har taket långsamt börjat krackelera – jämfört med 1970-talet har kvinnorna i den svenska inkomsttoppen tredubblats, och inom den hundradel av befolkningen med högst inkomst är idag 18 procent kvinnor enligt forskningsföreningen SNS.

Stiftelsen Allbright, som följt utvecklingen i det svenska näringslivet under sju års tid, rapporterar också att andelen icke-jämställda bolag för första gången minskar. Man spår att en fjärdedel av de ledande befattningarna inom näringslivet innehas av kvinnor i årets kommande rapport. Också andelen kvinnliga vd:ar har ökat dramatiskt, även i större bolag – men fortfarande är vd i 9 fall av 10 en man.

”Som kvinna och mellanchef kan du uppleva att många runt dig lyfter och stöttar dig. Men när du kommer till högre nivåer och utmanar den reella, verkligt stora makten, då slår glastaket till. Det kommer som en chock för många”, säger Allbrights vd Amanda Lundeteg till Ledarna.

Att kvinnor har svårare att nå den absoluta toppen, det som på engelska kallas C-nivå (för ”chief”, som i Chief Executive Officer eller Chief Financial Officer), hänger samman med vilka beteenden som ses som önskvärda hos en kvinnlig respektive manlig ledare. Detta enligt en studie från KPMG, utförd bland 550 högpresterande kvinnliga ledare som befinner sig ett eller två karriärsteg från högsta ledningsnivå.

När de kvinnliga ledarna börjar närma sig toppositioner märker de att vissa beteenden – såsom handlingskraft och självsäkerhet – belönas och ses som goda ledaregenskaper hos sina manliga motparter, men uppfattas som negativa hos dem själva.

Istället välkomnas värden som samarbetsförmåga och relationsbyggande – ”mjuka” egenskaper som i sin tur riskerar att diskvalificera kvinnorna från de högsta ledarposterna, då dessa inte ses som tillräckligt beslutsamma för att klara toppjobben.

Alice Eagly, professor i ledarskapspsykologi, beskriver i affärstidningen Forbes detta som en dubbelfälla: Om en kvinnlig chef är kraftfull och driftig betraktas hon som otrevlig, är hon gruppinriktad ses hon som för svag för att leda effektivt.

Motsägelsen i att fler kvinnor i ledande positioner ses som bra och önskvärt, samtidigt som kvinnor med starka ledaregenskaper upplevs som problematiska får Eagly att tycka att vi istället för glastak borde prata om en glaslabyrint som kvinnliga chefer behöver tråckla sig igenom. Detta gör kvinnorna genom att i hög grad anpassa sin ledarskapsstil efter karriärnivå.

66 procent av cheferna i KPMG:s studie uppger att de tvingas ändra sin ledarskapsstil mer än sina manliga kollegor i takt med att de når högre upp i hierarkierna, och 58 procent säger att de gjort detta eftersom de fått höra att de är ”för bossiga” eller ”inte aggressiva nog”.

Snarare än ett transaktionellt ledarskap, präglat av auktoritet och belöningssystem, anammar de kvinnliga ledarna alltså ett situationsanpassat ledarskap. Hela 81 procent av de tillfrågade menar att detta är nödvändigt för att som kvinna kunna leda framgångsrikt och ta nästa steg i karriären.