Knowledge Management (KM)

Systemutvecklingsföretagen har varit pådrivande i
utvecklingen av begreppet, och det har därför i många sammanhang kommit
att likställas med att bygga system och databaser för att hantera olika typer av
informationsflöden inom verksamheten. Erfarenhet har visat att teknologin är
en relativt liten, om än ofta nödvändig, del för effektiv KM.

I mitten av 1990-talet, efter att begrepp som BPR (Business Process Reengine-
ering) och TQM (Total Quality Management) haft sin storhetsperiod, började
fler praktiker och akademiker att intressera sig för kunskapens betydelse för
verksamheter. En av pionjärerna inom området var Karl-Erik  Sveiby, numera
professor i Knowledge Management vid Hanken i Helsingfors. Han skrev redan
1986 boken Kunskapsföretaget, som blev vald till årets managementbok i Sverige,
och kom fyra år senare ut med boken Kunskapsledning. Andra pionjärer är Peter
F Drucker och hans tankar kring kunskapssamhället, James Brian  Quinn
med begreppet intelligenta organisationer samt Ikujiro  Nonaka och Hirotaka
 Taakeuchi med sina teorier kring kunskapsskapande företag.

En central fråga för  KM är av naturliga skäl att definiera begreppet kunskap
och hur det skiljer sig från information (och därigenom hur Knowledge Mana-
gement skiljer sig från det tidigare populära  information management).

En ofta tillämpad definition av kunskap kommer från Gardner (1995):

• Veta vilken information som behövs (”know what”).

• Veta hur informationen ska användas (”know how”).

• Veta varför viss information behövs (”know why”).

• Veta var information för ett visst syfte kan hittas (”know where”).

• Veta när information behövs (”know when”).

En annan vanlig uppdelning som brukar användas för att särskilja data från
information från kunskap är:

• Data är symboler som inte har tolkats eller satts i något meningsfullt samman-
hang.

• Information är data som har fått en mening.

• Kunskap är vad som gör det möjligt för människor att skapa mening av data
och därigenom generera ny information.

En enkel definition av kunskap som många företag har använt sig av är att kun-
skap är information som har värde.

En etablerad klassifikation av kunskap som ofta tillämpas inom KM är att
kunskap kan vara antingen kodifierbar (explicit) eller tyst (tacit). Denna klas-
sifikation har mött kritik, då många frågat sig varför begreppet information
överhuvudtaget behövs om kunskap kan kodifieras. Vi förbiser dock den debat-
ten i detta sammanhang.  Kodifierbar kunskap är alltså kunskap som på något
sätt kan uttryckas och kommuniceras. Det kan exempelvis vara dokumenterade
erfarenheter från ett projekt eller identifierade framgångsfaktorer från tidigare
förbättringsarbeten.  Tyst kunskap inbegriper det som inte låter sig kodifieras och
kommuniceras mellan individer. En person som har utvecklat tankarna kring
kunskapens ”tysta dimensioner” är den ungerske fysikern och filosofen Michael
Polanyi. Ett citat från Polanyi är att ”vi vet mer än vad vi kan säga”. Det vi kan
säga är den kodifierbara kunskapen. Det vi vet men inte kan säga är då den tysta
kunskapen.

När Polanyi ska exemplifiera kunskapens tysta karaktär tar han simningen
som ett exempel. Det går inte att lära sig att simma ur en instruktionsbok.
Simtag och andning måste koordineras och detta kan man bara lära sig genom
att simma. Ett annat exempel som också används för att illustrera tyst kunskap
är tennisserven. Återigen är det fråga om en rad medvetna och omedvetna
koordinationer och reflexer som ska uppövas. Vissa principer kan kodifieras
och kommuniceras: ”den ena foten framför den andra”, ”högre uppkast”, ” följ
upp svingen” osv., men den finare motoriken måste inövas. Att träna en serve
tillsammans med en som redan behärskar konsten och som kan ge råd och rent
”fysiskt” korrigera våra felaktiga uppkast kan påskynda lärandet.

En utgångspunkt som ofta används för KM-initiativ är att kunskap genereras
när kunskap transformeras från tyst till kodifierad och tillbaka. Teorier kring
detta har utvecklats av bland annat de japanska forskarna Nonaka och Taakeuchi.
Transformationen från tyst till tyst kunskap genererar ny kunskap genom dialog,
reflektion och lärande (socialisering). En sådan överföring av tyst kunskap kan
ske utan att språket används, t.ex. genom att man studerar, iakttar och imiterar
någon ”expert” som t.ex. inom lärlingssystem. Att transformera tyst till kodifierad
kunskap innebär att uttrycka något i form av exempelvis en handbok, och därige-
nom göra kunskapen tillgänglig för fler vilket skapar möjlighet till fler kunskaps-
interaktioner där ny kunskap bildas (externalisering). Att transformera kodifierad
kunskap till tyst kunskap innebär att någon tolkar och tillgodogör sig kodifierad
kunskap, genom att exempelvis läsa och reflektera kring en bok ( internalisering).

Den sista transformationen, från kodifierad till kodifierad kunskap, har ofta ifrå-
gasatts med utgångspunkt från om kunskap verkligen kan överföras utan mänsklig
inblandning och tolkning. Det kan dock argumenteras att en sådan överföring
kan ske genom att exempelvis dataregister samkörs (kombination). Ovanstående
transformationer sammanfattas i matrisen nedan, där Nonakas och Taakeuchis
benämningar på de fyra transformationerna används.

Inom KM är det i princip möjligt att urskilja två huvudströmningar. Det de
har gemensamt är att kunskapshantering betraktas som centralt för företagets
anpassningsförmåga och flexibilitet. I den ena formen koncentreras uppmärk-
samheten på hanteringen av databaser och hur företaget ska kunna använda
dessa på ett strategiskt effektivt sätt. Den andra ansatsen betonar mer kunskaps-
spridningen inom företaget och hur den ska organiseras. Där spelar ovanstående
teorier om hur de olika kunskapsformerna övergår i varandra en stor roll.

För att återgå till distinktionen mellan information management och KM kan
sägas att information management fokuserar på överföring, hantering och till-
gängliggörande av kodifierad kunskap via system och databaser. KM fokuserar
på att skapa förutsättningar för tolkning och utveckling av såväl tyst som
kodifierad kunskap. Därigenom har KM stora likheter med begreppet lärande
organisation (se detta).

Ett annat begrepp vars syfte är besläktat med KM är benchlearning (se detta
begrepp), som är en metod för strukturerad kunskapsöverföring och lärande
mellan grupper och individer. Genom att erfarenhetsutbytet sker både i kodifie-
rad form och ”ansikte mot ansikte”, skapas förutsättningar för överföring av den
svåråtkomliga tysta kunskapen.

Vi avslutar med några lärdomar från verksamheter som mer eller mindre
framgångsrikt har arbetat med KM:

1. Undvik att initialt fokusera på teknologin, den ska vara en möjliggörare sna-
rare än ett egensyfte.

2. Tänk i termer av efterfrågan – vilken kunskap behöver medarbetarna och när
behövs den? Fokus på enbart utbudet, dvs. att göra all information tillgänglig
för alla, har visat sig vara mindre framgångsrikt.

3. En nyckel till framgång är att få medarbetarna att vilja och ta sig tid till att
dela med sig av sin kunskap. Revirbyggande är ett stort hinder för effektiv
KM. Att se över värderingar och beteenden hos ledare såväl som hos medar-
betare är ofta en viktig framgångsfaktor.

4. Prata inte för mycket om Knowledge Management och vad det innebär, utan
genomför i stället konkreta förbättringsåtgärder. Agera först, kommunicera
därefter och krångla inte till det i onödan.

5. Ställ upp tydliga mål för vad initiativet ska leda till, hur progressen kan mätas
och när den mäts. Övervaka sedan utvecklingen.