Intervju: Per Schlingmann om förändringsarbete

När Per Schlingmann rekryterades till en chefs­position inom MTG-koncernen i slutet av 1990-talet fick han genomgå ett psykologtest.

Det visade att han har en stark analytisk förmåga i meningen att kunna se olika samband att tänka in i olika scenarier.

Den förmågan har gjort honom till den som förkroppsligar förändring kanske mer än någon annan ledare i Sverige. Per Schlingmann var som chefsstrateg arkitekten bakom ett av landets mest framgångsrika förändringsarbeten, skapelsen av Nya Moderaterna.

Förutom att rita om kartan över partiets politik fick han den då nyblivne partiledaren Fredrik Reinfeldt att börja prata om Moderaterna som Sveriges nya arbetarparti, herrarna i partiet att lätta på slipsen och damerna att lämna pärlhalsbanden hemma.

Per Schlingmann gjorde listor över ord som var lämpliga att använda. Ordet ”offentliganställd” byttes exempelvis ut mot en specifik arbetsbeskrivning, som undersköterska. Ordet ”låginkomsttagare” ersattes med uttrycket ”de som tjänar minst”. Schlingmann lät också partivännerna förstå att de skulle ”svara på frågor som medborgarna ställer, inte på frågor som ingen ställer”.

Resultatet blev ett parti som kom lite närmare sin väljare, som talade med ett språk som alla förstod och vars överklassstämpel bleknade.

I september kommer Per Schlingmanns bok Stå aldrig still där han samlat sina lär­domar om förändringsledarskap.

För Per Schlingmann utgick arbetet från att skapa en ny föreställning om vad som är Moderaterna.

”Vi utmanade föreställningar bland egna medarbetare. Det blev en stark kulturkrock för mig, som tidigare hade haft konsultens perspektiv”, säger han.

Som konsult åt företag brukade han ge rådet att se medarbetarna som ambassa­dörer och arbeta med processer som började underifrån och fick alla att känna sig delaktiga.

Moderaternas förändringsarbete låg rätt i tiden. Partiet hade ett dåligt valresultat bakom sig (15,2 procent i valet 2002) och det var tydligt för alla att något måste hända. Det gav medvind i arbetet, vilket ledningen använde till att skapa ett spelrum och öppenhet i organisationen för omprövning och förnyelse.

Per Schlingmann använder ofta och gärna ordet ”förändringsmandat”.

Ledningens frihet är viktig i en förändring. Det är därifrån arbetet måste utgå.

En hög chef har större utrymme att skaffa sig förändringsmandat än en mellanchef. Men hur sätter man som chef ner foten och får utrymme för sin förändring?

”Jag tror att det för en mellanchef först handlar om att ta ett ledningsansvar och ta kommando. Det innebär att stå för de förändringar som ska ske och sedan definiera den egna avdelningens roll i den förändringen. Hur man sätter ner foten är givetvis individuellt, men jag skulle rekommendera att man gör det rejält och markerar det egna ansvar man har som chef. På så sätt skapar man också utrymme för förändring”, säger han och fortsätter:

”Vi kunde definiera ett eget förändringsmandat. Vi stretchade det maximalt. Sedan definierade vi en tidpunkt när förändringen skulle testas i organisationen.”

Denna tidpunkt var partistämman i Örebro i augusti 2005. Då, vid Reinfeldts avslutningstal, sjösattes begreppet ”Nya Moderaterna”.

Det blev startskottet för en kampanj som gick i mål drygt ett år senare, då Moderaterna och Alliansen avgick med segern i riksdagsvalet.

Att Moderaterna var i opposition var viktigt, men inte hela förklaringen. Runt sig hade Schlingmann och Reinfeldt ett nytt team, fritt från den trögrörlighet som ofta präglar politiken. Här fanns bland andra Ulrica Schenström, Sven-Otto Littorin och Anders Borg.

”Det spelar stor roll att vi bytte ledning och att vi dessutom var det första parti som bytte generation. Men vi var också många som kom utifrån. Vi var alla benägna att ta risker. Vi hade alla platt­formar vid sidan om, vanliga jobb att gå tillbaka till om det inte skulle lyckas. Det har slagit mig i efterhand”, säger Per Schlingmann.

”Om du ska ifrågasätta det som gjorts tidigare är det lättare att komma utifrån. Då har du inte ett personligt ansvar för det ledarskap som drivits och som du ska ifrågasätta.”

Ledningens uppgift är att definiera och formulera förnyelsen, men framför allt att leva den. Att upprepa budskap, att inte tveka, att alla talar samma språk, menar han. I sin bok uttrycker Per Schlingmann det så här:

”Som ledare får du aldrig retirera, utan måste med passion och hängivenhet leda förändringen.”

För Moderaternas del handlade förändringsarbetet om att ”missionera, missionera, missionera”.

”Vi visste att när vi var ute och pratade så var upp till 70 procent av människorna i auditoriet motståndare. Då gäller det att verkligen genuint tro på det man gör. Om man bara ser förändringen som en rationell produkt kommer det inte att fungera. Man måste ha autenticitet”, säger Per Schlingmann.

Det är ju förstås lätt att säga i en politisk värld, där drivkraften är politisk övertygelse. Men hur gör mellanchefen i ett tjänsteföretag?

Och om förändringen handlar om att säga upp personal och man inte känner att man kan stå bakom det, ska man sluta då?

”Hur man som ledare ska förhålla sig till beslut som man inte stödjer måste var och en avgöra själv. Om det är mindre frågor är det viktigt att kunna kompromissa tycker jag, men om det är stora strategiska förändringar som man inte tror på ska man inte tveka att överväga om man ska vara kvar. Det är den yttersta ledningens ansvar att försöka få alla ledare att emotionellt omsluta förändringen.”

Moderaternas förändringsarbete har inneburit en viktig insikt för Per Schlingmann: Du måste släppa tanken på att bli älskad av alla. Sträva i stället efter att bli respekterad.

”Den som vill åstadkomma någonting – som vill förändra – kommer inte att bli älskad av alla. Älskad blir man av nära och kära”, skriver han i boken.

”Om man har jobbat i en politisk miljö på ­den nivå som jag har gjort lär man sig väl­digt snabbt att man inte är älskad av alla. Till en början var det ganska jobbigt för mig, men efter ett tag lär man sig leva med det.”

För Per Schlingmann tog det ganska lång tid att komma till denna insikt.

”När jag gjorde det så insåg jag att det fanns människor med vilka jag har nära emotionella band och att det är där tryggheten finns. I förnyelsen av Moderaterna hade vi opinionsutvecklingen att luta oss emot; vi kunde alltså peka på att männis­kor, alltså väljarna, uppskattade vårt förändringsarbete och det växte fram en respekt för att vi faktiskt hade förmågan att vinna val”, säger Per Schlingmann.

I dag, tio år efter starten på Moderaternas förändringsarbete betraktas förändring som en naturlig del av ledarskapet. Nästan alla, inte bara krisdrabbade företag och politiska partier, utan mer trögrörliga in­­stitutioner som banker, försäkringsbolag och energibolag börjar inse att vägen framåt måste gå genom förnyelse.

Den moderna chefen förväntas vara öppen för förändring. Mod och kraft att förändra är det som skapar framgång.

”Samtidigt som vi är mer medvetna om behovet av förändring finns det gott om nedärvda strukturer och människor som tycker att ’jo, förändring är bra, men just det här måste vi jobba med som vi alltid har gjort’”, säger han.

”Min slutsats är att ledarskapet är avgörande. Både i meningen ett ledarskap som är berett att ta risker och är konsekvent och som aldrig viker sig”, säger han.

Kan vem som helst bli en förändringsledare?

”Ja, i grunden kan alla bli det. Men personligheten spelar stor roll. Det måste vara en person som är benägen att ta risker. Det ställer krav på kommunikativ förmåga; tydlighet har en helt avgörande roll, att konsekvent vara tydlig i alla sammanhang”, säger Per Schlingmann.

Finns det en risk att man missar något om man aldrig står still?

”Det blir svårare att planera, att göra prognoser, affärsplaner och budget. Det leder till att vi kommer att få se mer av försök att göra olika saker, mer ’trial and error’, i stället för de klassiska prognos­erna. Det kräver ett helt annat ledarskap”, säger han. ”Den enda konstanten är vår osäkerhet.”

Men visst gäller det att inte enbart fästa blicken vid horisonten, utan se till att man har med sig medarbetare och kunder.

”Det finns en risk att man bli inkonse­kvent. Förändringen i sig går så snabbt att man riskerar att inte hinna med att göra grundjobbet”, säger han.

Det finns en risk att chefen glömmer ­­bort att underhålla talangerna. Per Schlingmann förespråkar ett ledarskap där chefen inte tar kredd för det som andra gör.

Här blir han lite självkritisk.

”Jag hade kunnat vara bättre på att lyfta fram dem som de facto har gjort jobbet. Då får man talanger att stanna kvar.”

Är det bra att hela tiden befinna sig i en förändringsprocess?
”Det är svårt att undvika”, konstaterar Per Schlingmann.

Utdrag ur boken
Stå aldrig still av Per Schlingmann utkom i september.

Exklusivt för Chefs läsare: Läs kapitlet Tio utmaningar för ledarskap i förändring i boken här.