Innovation — från buzzword till verklighet

Hur skapar man innovation – på riktigt? Inte genom att brainstorma och fylla väggarna med post it-lappar, om man ska tro Mark Payne, författaren till boken How to kill a unicorn (som i februari utkom som Chefboken).

Mark Payne är grundare av den amerikanska innovationsbyrån Fahrenheit 212. Han jobbar dagligen med det som chefer nu identifierar som en affärskritisk framtidsfråga – nämligen att jobba med innovation på ett strategiskt sätt.

I sin bok skildrar han hur ett av företagets team sitter och tittar på en presentation av Samsungs genomskinliga LCD-skärmar.

Fahrenheit 212:s uppdrag är att få den nya tekniken att inte bara vara intressant, utan faktiskt användbar och värdefull. Men alla sitter och tittar mållöst på presentationen. Detta är snudd på science fiction; en genomskinlig skärm som det går att visa bilder och text på. Alla är mycket imponerade.

Då kliver en chef fram, tar en penna och skriver fem ord på en tavla:

”It’s cool. But so what?” (Det är coolt, men än sen?)

Det är detta förhållningssätt som har gjort Fahrenheit 212 till en av världens mest kända innovationsbyrå, med Samsung, Coca-Cola, Nestlé och Procter and Gamble på listan över uppdragsgivare.

Andra har läst: Ladda ner gratis guide – Bli en innovationschef

”I dag jobbar nästan alla företag och organisationer med innovation. Men få gör det på ett ordnat och tillförlitligt sätt”, konstaterade Harvard Business Review i sitt decembernummer, som ägnade flera uppslag åt ämnet.

Stora idéer förblir fångar i huvudet på de anställda, innovationsinitiativ tar alldeles för lång tid, och de idéer som utvecklas är inte nödvändigtvis de som passar bäst ihop med de strategiska prioriteringarna, skriver artikelförfattarna.

Fahrenheit 212 jobbar utifrån modellen att framgångsrikt innovationsarbete måste ta hänsyn till både kreativiteten och pengarna. De talar om magic and money.

Ett innovationsarbete som enbart utgår från ekonomiska intressen eller som enbart handlar om en magiskt grym idé kommer att misslyckas.

Innovationer som enbart utgår från magi liknas vid enhörningar: De väcker fascination och vackra tankar, men tar sig aldrig ut på marknaden eftersom de är avlade i isolering från verkligheten. Det har med andra ord inte tagits hänsyn till vad som fungerar och inte på marknaden. Därför måste dessa idéer dödas.

Metoden magi och pengar tvingar fram ett tätt samarbete mellan två kraftkällor som traditionellt har hållits isär – ”kreatörernas flumsnack och ekonomiavdelningens muttrande får mötas”, som Mark Payne själv uttrycker det.

Det gör innovationsarbetet mindre slumpartat, mer strategiskt och realistiskt.

Det gör också att varje del av verksamheten får lika stort inflytande och lika stort ansvar för att forma genomslags­kraftiga innovationslösningar.

Maria Elmquist, biträdande professor vid Teknikens ekonomi och organisation vid Chalmers i Göteborg, är inne på ungefär samma sak.

”Ofta har innovation likställts med att ta fram nya coola idéer, men det är bara en av många bitar, idéer måste tas hela vägen till marknaden för att bli innovation och det är ofta där utmaningen ligger eftersom dessa idéer ofta passar dåligt med den etablerade organisationen”, säger hon.

Hon tycker att innovation som begrepp används slarvigt, att det ofta förväxlas med produktutveckling.

”Innovation innebär att skapa helt nya typer av värde för kunderna. Om vi bara ska göra bilmotorn lite mer bränslesnål, då kan vi effektivisera de processer vi redan har. Men om vi ska göra en bil som går på ett helt annat drivmedel, då måste vi påbörja ett arbete som vi inte riktigt vet var det landar. Det är så man skapar innovation, man ifrågasätter grundantaganden och arbetar med att utveckla ny kunskap”, säger hon och konstaterar att många organisationer har fokuserat på att effektivisera, optimera processer, rationalisera – alltså att göra samma sak som förut, men lite billigare, snabbare och mer effektivt.

Effektivisering gynnar knappast innovation, poängterar Maria Elmquist.

Hon konstaterar att många av de historiska innovationerna i svensk industri är sådana som har kommit lite från sidan, som utvecklats på kvällstid eller som ett hobbyprojekt på lediga stunder. Men i organisationer som slimmas hårt tas utrymmet för den typen av uppfinnings­rikedom bort.

”Det man gör just nu är att inse att innovation inte kommer att hända av sig själv som förr, att vi måste möjliggöra det, att vi måste skapa aktiviteter för att stimulera innovation”, säger hon.

Ledarskapet spelar en avgörande roll. Det handlar ju om att inspirera medarbetare och organisationer att göra sådant som inte gjorts förut eller att göra saker på annorlunda sätt. Men det innebär också att anställa andra typer av människor med annan kunskap.

På Fahrenheit 212 har ledarna identifierat två sorters personlighetstyper: öppnare och slutare. Öppnarna är sådana som alltid ser möjlig+heter, ständigt breddar spelplanen och ständigt ifrågasätter om svaret som de har fått verkligen är det bästa tänkbara.

Slutarna är hela tiden kritiska, har alltid kunden och den egna organisationen i fokus. Den första är drömmaren, den andra är den rationella beslutsfattaren. En kombination av dessa skapar balans mellan kreativitet och avslut, mellan magi och pengar.

I Sverige har vi ganska goda förutsättningar för att vara innovativa. Våra organisationer är ganska platta och tvärfunktionellt arbete är vanligt, ofta med involvering av kunder.

Däremot upplever Maria Elmquist att många chefer stödjer innovation på pappe­ret utan att göra det på riktigt.

”Det är en sak att säga det och en annan att göra det och stå längst fram när någon misslyckas”, säger hon.

För misslyckanden är en naturlig del av innovation och leder till lärande.

Det är sådant som startup-företagen känner till, men som ofta blir svårt att få in i storföretagens kvartalslogik.

”Ha modet att låta människor ta ansvar för att experimentera. Och att våga säga ’jag vet inte’. Många har blivit chefer för att de har en specialistkompetens. Då är det särskilt viktigt att våga titta lite utanför den, att vara ödmjuk inför att man inte har all kunskap”, säger Maria Elmquist.

För dig som chef är utmaningen att locka fram idéer på ett sätt som gör att de åstadkommer verklig förändring, inte bara blir en mysig gruppaktivitet.

Är det något som Mark Payne på Fahrenheit 212 ogillar så är det brainstorming. Det anses nästan vara sinnebilden för det kreativa arbetet att sätta ett team i ett rum och låta personerna spruta ur sig idéer som skrivs ner på post it-lappar och sätts upp på väggen.

Metoden bygger på antagandet att kreativitet bäst frigörs på en plats som saknar kritiska bedömningar, där alla ska vara med och bidra genom att öppna sina sinnen på vid gavel.

”Konstgjort daltande”, kallar han det.

Mark Payne förklarar en del av Fahrenheit 212:s innovationsförmåga med att medarbetarna har tillåtits växla mellan intensivt lagarbete och tid för eftertanke. De pendlar mellan livligt debatterande och självständigt, mer kontemplativt arbete.

Det ständiga frågandet och ifrågasättandet präglar Fahrenheit 212:s arbete. Debatten rasar ständigt. Inte för debattens skull, utan för att det kreativa arbetet blir mer effektivt så. Det genererar en större bredd av idéer och skarpare, mer värdefullt tänkande.

Att vara chefen som säger ”än sen?” om en häftig innovation kräver mod. Men det kräver också en kultur som stödjer det arbetssättet.

Att i grupp dela idéer, de­battera slutsatser, ställa utmanande frågor om varandras åsikter kräver takhöjd.

”Det räcker inte att enbart utveckla bra processer för innovation, man måste också arbeta med kultur och värderingar eftersom det styr hur beslut fattas i en organisation och man måste arbeta med vilka resurser och kompetenser man har – och inte har”, säger Maria Elmquist.

 Andra har läst: Innovationschefens 3 bästa strategier