Hjälp, jag är bäst

Det handlar inte om att lära sig delegera. Det kan du. Det handlar inte heller om att släppa på kontrollbehovet. Det har du redan gjort.
Nej, du är helt enkelt bäst. Och för att slippa den här oron måste du få dina medarbetare att göra jobbet lika bra som du själv skulle ha gjort.
Emelie Nilsson, ledarskapskonsult och legitimerad psykolog, vet vad det handlar om. Här svarar hon på tio frågor om hur du kan lyfta dina medarbetare till din nivå. Men framför allt hur du kan göra för att slippa dra hela lasset själv – även om resultatet blir bättre.

10 frågor – och svaren som lättar på trycket

FRÅGA 1
Oron släpper inte
Jag går omkring med en ständig oro för att resultatet inte ska bli bra och det sliter på mig. Hur ska jag göra för att bli av med den här oron?

TERAPEUTENS SVAR: Att vara chef innebär att leva med en viss oro innan man har sett resultatet av medarbetarnas jobb. Men du måste bli herre över din oro.
Inte blir det bättre av att ditt ansvar som chef i högre grad är kopplat till ett bra resultat än dina medarbetares ansvar.
Det viktiga är att du försöker konkretisera oron och handla därefter. Vad är egentligen det värsta som kan hända? Att avdelningen läggs ner? Att företaget ska flytta utomlands? Eller att ditt ledarskap ifrågasätts? Eftersom det för det mesta handlar om en oro för egen del gäller det att identifiera vilka parametrar som är viktiga för din trygghet. Vad är viktigt och vad är mindre viktigt att fokusera på för att du ska känna dig trygg?

Du kan också hålla oron i schack genom mentala åtgärder, eller rutiner. En sådan kan vara att bestämma när det är dags att du går in och följer upp hur det går för medarbetarna. Gör en anteckning om när i almanackan. Innan du har fakta är det ingen idé att jaga upp sig.

FRÅGA 2
Det går åt skogen
Av erfarenhet vet jag att i samma ögonblick som jag släpper taget om en arbetsuppgift går det åt skogen. Hur ska slippa dra hela lasset själv?

TERAPEUTENS SVAR: Det handlar om tålamod och om att kunna skilja på kortsiktiga och långsiktiga mål. När du lägger ut en uppgift handlar det på kort sikt om att få den löst. Men på lång sikt vill du ju lära upp en medarbetare till att klara av uppgiften på egen hand.
Du kan också se det så här: Du har redan haft möjlighet att lära dig hur uppgiften ska skötas, nu måste även dina medarbetare få samma chans.
Rent konkret handlar det om att leda in medarbetaren på rätt spår. Iaktta på håll och gå in och ge en puff i rätt riktning när så behövs. Men det handlar också om att tolerera olikheterna.

FRÅGA 3
Helhetssyn saknas
Som chef måste jag klara av att hålla flera aspekter i huvudet samtidigt, ha koll på helheten. Det skulle mina medarbetare också behöva göra. I stället stirrar de sig blinda på sin egen uppgift. Varför?

TERAPEUTENS SVAR: Det finns människor som är helhetstänkande och sådana som är deltänkande. Chefer är överrepresenterade bland de helhetstänkande. I många fall har man blivit chef just för att man har förmågan att se helheten och ett slutresultat.
De deltänkande människorna saknar inte helt förmåga att se helheten. De behöver bara få den presenterad på ett annorlunda sätt. Det är viktigt att de får varje del konkret preciserad för att de i slutändan ska kunna sätta ihop dem till en helhet.
Många chefer gör misstaget att tro att alla människor har samma förmåga till helhetstänkande som de själva. De känner sig därför ofta frustrerade och kan då uppleva att medarbetarna är allmänt motsträviga.
Tänk efter om du kan ändra på ditt sätt att presentera målen. Ta det bit för bit, så ska du se att fler av dina medarbetare också kommer att se helheten.

FRÅGA 4
De observerar
inte och lär
Jag utför delvis samma arbetsuppgifter som mina medarbetare, men uppnår nästan alltid bättre resultat. Då kunde man väl förvänta sig att de skulle lära sig genom att studera hur jag gör. Men så blir det inte. Hur ska jag få dem att följa mitt exempel?

TERAPEUTENS SVAR: Här gäller det att vara konkret. Det sker bäst genom att du exemplifierar och motiverar hur du arbetar. Det ger medarbetarna en bild av hur de förväntas arbeta och kan hjälpa dem att nå upp till din standard.
Men hur mycket du än beskriver hur du gör kan du inte förvänta dig att medarbetarna kommer att arbeta exakt likadant. Försäkra dig därför om att de har förstått genom att ställa kontrollfrågor: ”Vilken bild har du fått av hur jag arbetar? Hur påverkar det hur du arbetar gentemot dina kunder i framtiden?” Det viktiga är att du fortsätter att diskutera arbetssätten och metoderna även när själva ”utbildningen” är över.

FRÅGA 5
Varför tänker
de inte själva?
Jag brukar ge en medarbetare exempel på tänkbara lösningar, mest för att leda in honom på ett spår. När han sedan har löst uppgiften märker jag att han har plagierat precis det jag har sagt, i stället för att använda det som utgångspunkt för att hitta egna lösningar. Själv säger han att han är nöjd med att inte behöva tänka själv. Måste jag alltid tänka åt honom?

TERAPEUTENS SVAR: Om du vill stimulera till självständigt tänkande och problemlösning ska du undvika att ge vägledning om hur uppgiften kan lösas i samband med att du lägger ut uppdraget. För att få personer att tänka självständigt, måste man börja med att över huvud taget få dem att tänka lösningsinriktat.
Eller också kanske det helt enkelt är så att din lösning är den bästa? Du är ju chef med gedigen erfarenhet och vet säkert många gånger bäst hur jobbet bör genomföras.
Frågan är vad du vill ha: självständigt tänkande medarbetare eller den smartaste lösningen?

FRÅGA 6
De glömmer och gör fel
Till skillnad från mina medarbetare måste jag hålla massor av detaljer i huvudet. Ändå händer det titt som tätt att de glömmer bort de mest elementära saker. Hur kan jag ändra på det?

TERAPEUTENS SVAR: Bara för att du är chef ska du inte tro att du har koll på dina medarbetares arbetssituation. Det händer massor där ute som du aldrig får reda på.
Folk blir avbrutna av telefoner och besök, en kollega behövde hjälp att fixa datorn, någon fick ett vansinnigt kul kedjemejl som alla ville kolla på. Kort sagt, det vimlar av händelser och situationer som gör att folk tappar koncentrationen, men som man inte berättar om för chefen. Meningen är heller inte att du ska känna till allt. Däremot bör du efterlysa mer fokus på jobbet.

FRÅGA 7
Intresset är svalt
Mitt jobb är mitt stora intresse och jag älskar att känna hur jag utvecklas. Tyvärr verkar mina medarbetare inte ha samma brinnande intresse för det vi gör som jag. Inte heller verkar de intresserade av att bygga på sina kunskaper och lära av sina misstag. Varför inte?

TERAPEUTENS SVAR: Chefer är överlag mer engagerade i jobbet än sina medarbetare, så är det bara. Men chefer är också beroende av medarbetarnas prestationer. Du bedöms utifrån deras arbetsinsats. Inte undra på att du blir irriterad när de inte presterar på topp eller inte verkar vilja utvecklas.
Ta upp vad du inte är nöjd med under utvecklingssamtalen och ställ krav och var tydlig med dina förväntningar. Medarbetare vill normalt ställas inför utmaningar, men de kan vara osäkra på vad som är prioriterat.

FRÅGA 8
Noggrannheten finns inte där
Hos oss är det viktigt att inte slarva, men en av mina medarbetare tycks aldrig få till det. När jag påpekar att hon måste vara mer noggrann får jag bara till svar att hon inte kan bättre. Vad gör jag?

TERAPEUTENS SVAR: Om din medarbetare trivs och är engagerad på arbetet kan ett sådant svar tyda på låg självkänsla. Som chef har du möjlighet att visa henne att du tror betydligt mer på henne än vad hon själv verkar göra och det kan stärka hennes självförtroende.
Kanske behöver hon få andra förutsättningar för att klara av sina arbetsuppgifter än hon har fått hittills. Eller kanske hon rent av skulle behöva få andra uppgifter där hon får visa andra sidor av sig själv.
Skulle det visa sig att hon faktiskt inte kan bättre, kommer saken i ett annat läge. Då är det dags för ett samtal där ni söker en lösning som båda blir nöjda med.

FRÅGA 9
De är överspelade
På senare tid har vår verksamhet förändrats dramatiskt. Det betyder att vi efterfrågar helt andra talanger än tidigare och ibland känner jag att jag skulle vilja byta ut hela styrkan. Vad kan jag göra?

TERAPEUTENS SVAR: Innan du börjar byta ut folk gäller det att tänka efter. Och börja med dig själv. Hur ser du egentligen på dina medarbetare? Chefer kan vara lite statiska i sitt tänkande (jo, faktiskt!) och behöver då och då påminnas om att människor kan ha fler starka sidor än vad de hittills har fått chansen att visa upp.
Försök därför tänka i nya kombinationer och nya rutiner. Frigör dig och försök se dina medarbetare i ny belysning mot bakgrund av de förändrade kraven.

FRÅGA 10
Allt detta tjat
Jag ger alltid tydliga instruktioner, ofta skriftliga. Ändå händer det allt som oftast att mina medarbetare frågar samma saker om och om igen. Det börjar gå mig på nerverna. Hur får jag slut på det?

TERAPEUTENS SVAR: Påpeka för medarbetaren att det finns en instruktion om hur uppgiften ska utföras. Fråga om det fattas något i den för att han eller hon ska förstå. Men ibland handlar det inte om att medarbetaren behöver hjälp, utan om att man vill rapportera till chefen att man är igång. Om det råder en sådan ängslig rapporteringskultur i organisationen är det den som måste angripas. Säg rent ut att du litar på att alla gör sitt jobb och inte behöver rapportera till dig under hand. Ta det lättsamt, det kan vara känsligt att kritisera den som bara vill göra ett bra jobb.

Är du ny på arbetsplatsen kan det också handla om att man vill skapa en relation till sin nya chef. Då har du ett gyllene tillfälle att se till att det blir som du vill ha det redan från början. Mota Olle i grind, innan det har blivit en vana att alltid springa till chefen och fråga.