Från laganda till slutet revir

Människan är ett flockdjur och samtidigt i behov av ett eget revir, ett eget utrymme som man har kontroll över.

En grupp har också sitt revir och behöver ha det för att fungera. Visst är det bra med en fungerande vi-känsla. Men teamet kan också bli för starkt, när personalen gaddar ihop sig för att skydda det bestående och varandra mot nykomlingar och intryck utifrån.

Det blir som ett slutet system, förklarar leg. läkaren och psykiatern Bo Ahrenfelt i sin bok »Revir och ledarskap« (Liber). Folk i ett sådant team avskärmar sig. De tror sig kunna diktera villkoren för alla runt om. De anser sig stå över andra i organisationen och är livrädda för att tappa det maktövertag som de intalar sig att de har.
Att bli chef för ett sådant gäng är en tuff uppgift. Om chefen är internrekryterad kanske han vet vad han har att vänta. Men för en som kommer utifrån kan det bli rena mardrömmen.

Här är några typiska kännetecken på ett för starkt revir:
– Vi är lika och vi vet bäst. Gruppmedlemmarna anser att de är mycket bättre och smartare än andra. De tycker också att de har finfina relationer inbördes och de gillar att tillhöra just sitt gäng.
– Olikhet och individualitet är hotfullt. Den som är annorlunda och hävdar sin egen person blir »uppfostrad« och rättas snart in i ledet igen.
– De andra är olika oss och därför dåliga. De på inköp är idioter, kan det till exempel heta. Det här är ganska vanligt i organisationer med skiftjobb, alltså där de olika teamen sällan träffar varandra fysiskt.
– Grupptänkande. Man identifierar sig så starkt med gänget att »jaget« tenderar att lösas upp, det är farligt att få gruppen emot sig. Studier visar att ju fler personer som är med vid en nödhjälpssituation, desto mindre benägen är den enskilda individen att gripa in och göra något. I jobbsamman-hang är det samma sak som att inte våga säga sin mening eller komma med nya idéer.
– Ständiga hot utifrån. I det för starka reviret gäller det att hålla liv i rädslan. Yttre hot är ett starkt styrmedel. Det förenar och ger energi åt medlemmarna.
– Släpper inte in nyheter. Samma sak här – inget får störa den egna teorin om verkligheten så därför sållas information utifrån eller tolkas negativt.
– Grindvakten har en nyckelroll. Det kan vara en arbetsledare, men är lika gärna en informell ledare. Grindvakten avgör vilken information som ska släppas in och har tolkningsföreträde i gruppen.
– Straff och belöning. Eftersom gruppen tror sig för mer än andra, är det också fritt fram att straffa individer som inte följer spelreglerna, till exempel med uteslutning. Det här är mekanismer som kan vara igång utan att övriga i organisationen vet om det.

I ett för starkt revir kan orsaken också vara chefen själv. Den omogna chefen bygger upp försvarsmönster för att skydda sin egen person och teamet från påverkan utifrån.
Men också en vanlig, fungerande chef kan frestas att bygga murar omkring sitt team. Det är när gruppen är nystartad. Under den första tiden – nyförälskelsefasen – sluter sig gruppen och ser bara det positiva hos varandra, vilket också behövs för att det ska bli en hållbar grupp.

Men en dag är smekmånaden över och chefen måste öppna upp sitt team. Det är nu som risken finns att chefen i stället fortsätter i hurra-vad-vi-är-bra-fasen och börjar utveckla ett alltför starkt team. Så det gäller att se upp i teambyggandet.

När chefer funderar över sitt dagliga ledarskap är det ofta relationen till de enskilda medarbetarna som står i fokus. Berömmer jag Lisa tillräckligt? Får Filip rätt kompetensutveckling? Men lika mycket behöver chefen fråga sig: Hur är jag som team-ledare? Vad skapar jag i gänget? Hur revirkänsliga är vi?

Helt enkelt att lära sig se skogen och inte bara träden.
Vilket perspektiv brukar du själv ha?