Fråga psykologen: ”Hur ska man informera om uppsägningar?”

Frågorna till Björn Hedensjö speglar den förändrade arbetssituationen för chefer och medarbetare, och de särskilda problem som kan uppstå här. Flera frågor handlar om svåra samtal med medarbetare om beteenden som anses problematiska .

Här är några av de anonymiserade frågorna och svaren:

Fråga: Jag funderar på hur det fungerar med motivitationen under hemmajobb. Första veckan känns det ju som att alla varit superpigga. Men vad händer vecka två? Hur kan man förebygga en eventuell dipp? Vad händer i hjärnan på oss när vi är ensamma mer än vanligt, och hur kan man upprätthålla engagemanget och motivationen både hos sig själv och andra?

Björn Hedensjö svarar: Att sätta nya vanor och beteendemönster är svårt. Att byta till hemmajobb är inget undantag, och särskilt utmanande eftersom det är en miljö som verkligen tar fram prokrastineraren i oss. Ett sätt att hjälpa sig själv är att sätta regler och rutiner — planera gärna hela dagen! Skapa signaler som påminner dig om det du ska göra. I det här fallet skulle det kunna handla om att du sätter ett mobillarm på den tid du ska utföra en viss uppgift. Att ta hjälp av ett yttre ”socialt tryck” kan också vara bra, både när det gäller en själv och som chef för andra. Det kan handla om att man kommer överens med någon om att leverera något vid en viss tid, har flera dagliga videokonferenser eller ”check in” vid förutbestämda tidpunkter. För att bibehålla motivationen är det så klart också viktigt att ta hand om sig själv! Att ge sig själv utrymme för motion, sömn, korta pauser, och relationer (även om kontakten sker på distans) är sådant som vi vet ger ett bra skydd mot stress och som är särskilt viktigt för vårt mående i tuffa perioder.

Fråga: Är ett litet företag på fem anställda, vad ska jag tänka på när jag ska informera de andra om att jag varit tvungen att säga upp en medarbetare på grund av arbetsbrist?

Björn Hedensjö svarar: Jag vet av egen erfarenhet hur svårt detta kan vara. Ingen tycker om att vara den som kommer med svåra besked, och du har dessutom ditt företag att tänka på. Det finns faktiskt ett sätt som alltid är rätt i de här sammanhangen – och det är att inte linda in saker på ett oärligt sätt utan att rakt kommunicera hur saker och ting faktiskt ligger till, baserat på den information man har. Det är exempelvis lätt hänt att man försöker ge (falskt) hopp. Sådana impulser triggas ofta hos chefen vid svåra samtal. Här kan man till exempel tänka sig en stark oro hos de kvarvarande medarbetarna om att även de ska förlora jobbet. Det här betyder inte att du ska vara hård, kall och oempatisk i kontakten med dessa medarbetare. Tvärtom, visa att det är okej att de känner sig oroliga, och var tillgänglig för att efter bästa förmåga besvara frågor som kan uppstå.

Fråga: Jag är orolig för en av mina medarbetare som har en tidigare missbruksproblematik. Det känns samtidigt som något jag absolut inte skulle föra på tal, för jag har ingen konkret anledning till oron. Ingenting har hänt. Det kanske bara är något jag har fått för mig, att det kan vara en risk för honom att jobba hemma. Är det ett kontrollbehov som spökar, eller kan det vara på riktigt? Och vad borde jag i sådana fall göra då?

Björn Hedensjö svarar: På ett sätt är det lite beroende på kontext. Till exempel: har han en historia av återfall? Var det nyligen som han befann sig i missbruk? I så fall tycker jag att det kan vara värt att stämma av med honom på ett vänligt sätt – ”jag vet ju att du har haft bekymmer med missbruk tidigare, och vill bara kolla hur det känns för dig att jobba hemma? Om det är extra svårt, finns det något vi kan göra för att underlätta? Har du det stöd du behöver i detta?” Annars tycker jag att du kan låta det bero och släppa tanken på saken om det inte dyker upp några konkreta problem att hantera.

Fråga: Jag är chef över ett team på åtta personer och vi tar eftermiddagsfikor via videokonferens. En av medarbetarna är otroligt orolig och arg över läget i Sverige, berättar om vad hen läst i utländska medier och sprider väldigt mycket ”apokalyptisk” känsla i samtalen. Hen blir rasande andra medarbetare berättar att de ätit på restaurang eller tränat på gymmet. De har inga symptom, ska tilläggas. Som chef vet jag inte hur jag ska hantera detta. Å ena sidan har jag förståelse för att den arga medarbetaren är rädd och orolig, men eftersom ingen vet vad rätt åtgärd är, anser jag heller inte att hen har rätt att diktera vad hens kollegor får och inte får göra så länge de följer myndigheternas allmänna rekommendationer. Tacksam för tips och råd!

Björn Hedensjö svarar: Jag förstår att detta blir besvärligt för dig. Jag tycker att du har helt rätt och att du ska ta ett enskilt samtal med medarbetaren och uttrycka dig ungefär så som du gör i frågan här! Dvs att du har förståelse för hur hen känner men att den här oron och ilskan behöver hanteras utanför jobbet eftersom det påverkar gruppen negativt.

Fråga: Jag har flera medarbetare som upplever att de är i en riskgrupp och vill jobba hemifrån, men inte är i en bekräftad riskgrupp. Vi jobbar på en arbetsplats där vi inte kan jobba hemma. Hur ska jag som chef prata med dem?

Björn Hedensjö svarar: Flexibilitet är ofta en bra egenskap för chefer, men när det blåser behövs verkligen något att hålla i – som en företagspolicy eller när sådan saknas direktiv från myndigheter. Det låter fullt rimligt att utgå från vad berörda myndigheter säger och att lugnt och sakligt förklara att detta gäller på arbetsplatsen. För att nå ut till personen gäller att visa att deras känsla är fullt giltig även om personens uppfattning i sakfrågan inte bekräftas. ”Jag förstår verkligen din oro nu när vi är i ett så stökigt läge, men vi förhåller oss här till vad experter på berörda myndigheter säger och de räknar inte X och X till riskgrupperna.”