Forskning: Så får chefen distansarbetet att fungera

Om distansarbete ska fungera krävs ett gott ledarskap av chefer som gillar det nya arbetssättet. Men chefer är mindre positiva till distansarbete än medarbetarna, visar en ny forskningsgenomgång.

Ledarskapsforskning
Publicerad
Distansarbete. Illustration: Øivind Hovland

Det är näringslivets forsknings­institut Ratio som redogör för forskningsläget kring ett av pandemins stora skiften. Alltså de nya arbetssätt som uppstod när drygt två miljoner svenskar lämnade kontoren för att jobba hemifrån och på distans – en arbetsform som sannolikt i stor utsträckning kommer att bestå.

Stigmat kring distansarbete, och framför allt från hemmet, har minskat då det inte längre likställs med att fly undan arbetsansvar, heter det i rapporten som räknar upp en rad fördelar med distans- och hybridarbete. Bättre matchning av kompetens, sparade kontorskostnader, ökat välmående, minskad stress, ökad arbetsglädje … Listan kan göras längre.  

För att det hela ska fungera långsiktigt är emellertid ledarskapet av stor vikt, slår rapportförfattarna fast: 

”Här krävs det chefer som är positiva till distansarbete, som litar på sina medarbetare. Chefer som bygger tillit, som är tydliga med målsättningar och som jobbar medvetet med kommunikation”, heter det i rapporten som är tänkt att fungera som ett beslutsunderlag när framtidens arbetsplatser planeras. 

Men alla chefer gillar inte de nya arbetssätten. Åtminstone inte i lika hög grad som medarbetarna.  

”Samarbete kan i värsta fall bli lidande.”

Över 70 procent av cheferna inom OECD-länderna anser exempelvis att distansarbete försvårar lagsamarbeten och försämrar företagslojaliteten hos de anställda. Flera svenska studier pekar på chefers upplevelser av hur deras ledarskap påverkats negativt av distansarbetet under pandemin. 

Många chefer vill kunna reglera vilka dagar som de anställda får arbeta hemifrån, visar rapporten. Ett annat tydligt resultat är att medarbetarna vill jobba mer på distans efter pandemin än vad cheferna tycker är lämpligt. 

”Generellt kan chefernas mindre positiva omdömen ha att göra med den minskade graden av mänsklig kontakt, att de informella mötena med medar­betarna blivit färre”, säger Susanna Allstrin, forskningsassistent, som sammanställt rapporten tillsammans med forskarna och Ratio-kollegerna Jonas Grafström, Charlotta Stern och Linda Weidenstedt. 

Hon fortsätter: 

”Jobbar man mycket med samarbeten, med innovativa och kreativa uppgifter där det sociala samspelet är av vikt, kan distansarbete ibland upplevas som svårt. Engagemanget vid digitala möten tycks visserligen inte ha gått ner. Men frågan är vad som sker utanför mötena, i kaffepausen och andra mer informella sammanhang när människor i stor utsträckning jobbar hemifrån via en skärm. Att skicka ett mejl eller skriva i chatten blir ändå inte samma sak som att mer spontant stanna till och ta ett snack med en kollega ansikte mot ansikte. Likaså kan det ta emot att boka in ett formellt videomöte, när det kanske bara är en kort avstämning som behövs. Vilket gör att samarbetet i värsta fall blir lidande.”  

12 punkter att utvärdera inför distans- och hybridarbete   

1. Vilket syfte ska kontoret ha framöver: arbetsplats, mötesplats, eller både och?

2. Kan den nuvarande kontorsytan fylla rätt funktion för dess framtida syfte?

3. Har företaget råd att låta bli att erbjuda distans- och/eller hybridarbete, inte minst med tanke på den stora kompetensbristen i många branscher?

4. Hur stor är risken för cyberattacker vid distans- och/eller hybridarbete och hur kan företaget förebygga och minska risken?

5. Hur ska det formella och informella distans- och/eller hybridarbetet utövas: Vilka digitala verktyg kan tillgängliggöras för att möjliggöra kompetensöverföring, samarbete och social interaktion?

6. Finns rätt chefer på plats för att leda distans- och/eller hybridarbete?

7. Hur stor är risken för en vi-och-dem splittring mellan kontors- och distansarbetande och hur kan den förebyggas och minskas genom tydliga mål och mått på måluppfyllelse?

8. Hur ska ansvarsfördelningen av arbetsmiljöarbetet se ut och är den tydlig för anställda och chefer?

9. Hur kan företaget bidra till rätt utrustning till distans och/eller hybridarbetande medarbetare?

10. Kan co-working platser vara ett rimligt och passande erbjudande i stället för hemmakontoret?

11. I vilken utsträckning kan distans- och/eller hybridarbete öka medarbetarnas work-life-balance och därmed medarbetarnas generella välmående?

12. Kan distans- och/eller hybridarbete leda till olika effekter för manliga och kvinnliga medarbetare och hur påverkar det långsiktig jämlikhet?

Källa: 12 punkter om distansarbete efter Covid-19, Susanna Allstrin, Jonas Grafström, Charlotta Stern &Linda Weidenstedt, Ratio

Har chefsaspekterna kommit i skymundan i diskussionerna om hybridarbete? 

”Absolut i början av pandemin, då allt var nytt och osäkert. Nu har de nya arbetssätten ändå satt sig så pass att många chefer vet vad som fungerar och inte, i den egna verksamheten och i förhållande till medarbetarna. Samtidigt är det först nu vi kan börja göra ordentliga uppföljningar. Undersöka om det som fungerat kortsiktigt även kan förväntas göra det på längre sikt.” 

Rapporten tyder på att ett alltför aktivt distansledarskap kan uppfattas som kontrollerande och hierarkiskt av medarbetarna.

”Att skicka ett mejl eller skriva i chatten blir ändå inte samma sak som att mer spontant stanna till och ta ett snack med en kollega ansikte mot ansikte.”

Men svenska chefer tenderar att arbeta mindre med direkta order och mer med kommunikation och medbestämmande än chefer i andra länder, enligt forskningsgenomgången. Det är en klar fördel i framtidens distansarbetsliv, bara kommunikationen är tydlig: 

”Det kan handla om att etablera tydliga KPI:er (key performance indicators) så att det står klart för var och en vad målen är och hur måluppfyllelse nås – men att ledare har tillräckligt mycket förtroende för sina medarbetare för att låta dem nå målen på egna villkor”, heter det i forskningsgenomgången från Ratio.

Att ha ’närvaro’ som mått för prestation fungerar inte när några arbetar på distans. Chefer som leder på distans måste kunna kommunicera vilken betydelse och vilket mål deras instruktioner och medarbe­tarnas uppdrag har för att medarbetarna ska få mandat och möjlighet att fatta beslut.

De kommunikativa kraven på chefer blir alltså högre, och rapportens rekommendation är att kommunicera genom flera olika kanaler: e-post, video, grupp- och individsamtal. Kommunicerandet ger inte bara tydliga besked – det skapar också trygghet och empati, vilket stärker relationer mellan ledare och medarbetare.

Läs webbartiklar kostnadsfritt

0:-

  • Tillgång till våra låsta artiklar och webinar gratis!

Skapa ditt gratiskonto

Se alla våra erbjudanden