De skapade Fotografiska – här är framgångsreceptet

Vad behöver man som förändringsledare, utöver en vision och en bra idé?

Jan Broman: ”Det handlar ju egentligen om hela pusslet med värderingar, hur man personifierar dem och skapar en kommunikationsplattform för dem.”

Per Broman: ”Långsiktiga mål. Våra sträcker sig nära nog in i oändligheten. När vi startade Fotografiska sa vi att vi vill bygga en verksamhet som kommer att finnas i 100 år. Så vad behöver vi göra då? Ja, till att börja med dela upp det målet i medellånga och korta mål. Då måste man ju också vara förändringsbenägen. Det som var sant igår är ju inte nödvändigtvis sant idag, särskilt inte i vår tid av extrem snabbrörlighet.”

JB: ”Där är också utmaningen att förändringen inte får gå ut över ens långsiktiga mål, man ska kunna titta tillbaka och se att det fortfarande håller. Att inte tappa riktningen. Samtidigt måste man hela tiden ha en relevans för den tid vi befinner oss i – under alla 100 åren. Det är väl egentligen den största utmaningen som entreprenör.”

Var ska man börja som chef med förändringsledarskap?

PB: ”En sak vi gör i alla verksamheter vi startar inom Fotografiska är att alltid ställa frågan ’Varför då?’ Det är världens jobbigaste fråga, men den hjälper oss att just behålla riktningen och göra saker utifrån vad som passar oss – vi tittar inte på andra. Vi har också satsat mycket på ledarskapet i hela huset under de senaste två åren, bland annat startat ett slags ledarskapsgym för att få till en ännu bättre feedbackkultur i alla våra verksamheter. En period jobbade vi ganska mycket i silos och lät varje del sköta sig själv – nu är vi mera av ett ’one team’.”

Hur får man med sig folk?

JB: ”Alla är ju mer eller mindre emot förändringar, det är jobbigt till sin natur. Man måste få till en verksamhet som medarbetarna är stolta över att bidra till för att de ska orka delta i förändringsarbetet.”

PB: ”Sätt personalen högt på agendan, se till att medarbetarna trivs. Något som har varit nyttigt för oss är vårt arbete med internationaliseringen – där har vi tvingats reflektera över vår kultur på nytt. Lever vi verkligen upp till vad vi skriver i manualen för hur Fotografiska i New York ska jobba?”

Hur är det att jobba ihop som bröder i era roller?

PB: ”Det liknar det jag upplevt när jag startat verksamheter ihop med kompisar. I perioder när det har varit extremt mycket jobb blir det just en jobbrelation – vi är nog mer bröder när vi inte jobbar så tätt ihop. Samtidigt, när vi har arbetat väldigt nära varandra, har vi haft en enorm nytta av det. Vi kunde ofta sitta i gemensamma möten och veta exakt vad den andre tänkte.”

Vad driver er idag, tio år efter att ni startade Fotografiska?

JB: ”Fortfarande lusten att få folk att ta del av fotografi, att göra det mer tillgängligt. En slags demokratisering.” 

PB: ”Den visuella bilden är mer demokratisk än det som du sitter och gör just nu, alltså en skriven text. Vem som sitter på makten när man betraktar en bild och tolkar den – det är inte lika tydligt som när det gäller skriven information.”

I motiveringen till priset nämns era värderingar inom hållbarhet, inkludering och världsåskådning – hur manifesterar de sig konkret i verksamheten idag? Hållbarhet? 

PB: ”Om bolaget ska hålla i 100 år gäller det att ligga ett par steg före utvecklingen. 2013 väckte det fortfarande uppmärksamhet att starta en restaurang med betoning på mat från växtriket. Idag är det mycket mer naturligt – för många, inte för alla. Men hållbarhet stannar inte vid klimat – det handlar också om att personalen ska må bra, att de ska studsa upp på morgonen och vilja komma hit. Det handlar om ekonomi, ansvar för miljö, oss själva, omvärlden. Och själva verksamheten, att genom demokratisering skapa en mer medveten värld.”

Inkludering?

PB: ”Än en gång, bilden som mer demokratisk. Att demokratisera fotokonsten och göra den mer tillgänglig. Att fler tar del av den, och får energi.”

JB: ”Det anknyter också till våra andra verksamheter, till exempel samtal och scenarbeten för att skapa engagemang.”

Världsåskådning?

JB: ”Det finns en lite för hög tilltro till att det är i världsåskådningen svaren finns. Man måste bygga på en egen känsla och hitta ett sätt att sortera information. Sen kan man skapa en plats som ger folk möjlighet att andas och samtala, inspireras och få energi. Som Louisiana – dit både jag och Per alltid känt att vi kan åka till utan att veta vad de har för program just nu. En plats där människor växer och andas, bland annat genom att prata med varandra.”

Hur omsätter man framgångsfaktorer från ett bolag till ett annat? Eller mellan branscher? 

JB: ”Det är att skapa förutsättningar för att driva det ledarskapet på en annan plats. I vårt fall i ’del två’, alltså vår internationella verksamhet. Vad har vi för plattform att göra det på? Egentligen är det inte så konstigt, det handlar om att inte bara prata om värderingar. Det har folk gjort så länge. För att driva företag i framtiden måste man agera värderingarna.”

PB: ”Det är en viktig ordning: Tänka, göra, prata. I vårt fall har det blivit mycket snack om vad vi gjort, även om vi inte själva säger så mycket. Det är mest andra som pratar om det.”