”Därför lade jag ner utvecklingssamtalen”

Teamen var självständiga. De styrde sin egen utveckling, satte egna mål och utvärderade sig själva varje vecka.

”Det blev konstigt att sitta en gång om året och bestämma vilka mål mina medarbetare skulle ha på lång sikt, när vi arbetade helt annorlunda i vardagen. Därför bestämde jag mig för att lägga ner utvecklingssamtalen.”

Så tänkte Peter Antman när han avvecklade ett av ledarskapets mest klassiska verktyg. Då var han utvecklingschef på mjukvaruföretaget Polypoly. I dag är han konsult.

På Polypoly arbetade man i så kallade agila team. Det är en vanlig metod inom mjukvaruföretag och innebär att teamen är självorganiserande och skapar den mjukvara som kunden vill ha. Chefens roll är inte att leda och fördela arbetet, utan att stötta teamet så att leveransen fungerar.

”Utvecklingssamtalen blev som människans svanskota. En del vi hade kvar i organisationen, trots att den inte fyllde någon funktion.”

Dialogen med medarbetarna hade han med mycket tätare mellanrum. I agila team ingår att man har ett ”retrospektiv” varje vecka. Det är ett samtal där man diskuterar vad som fungerat bra och dåligt den senaste veckan.

Dessutom hade Peter Antman teamsamtal med varje grupp en gång i månaden, där man pratade om livet i organisationen. Där kunde man ta upp frågor som rörde stämningen och arbetsmiljön.

Han satte dessutom upp färdigbokade tider en gång i månaden där medarbetarna kunde träffa honom för individuella samtal.

Ledarskapshandböcker brukar trycka på att man ska separera utvecklingssamtalet från lönesamtalet. Men Peter Antman gjorde på ett annat sätt.
”Lönesamtalet blev väldigt viktigt när jag tog bort utvecklingssamtalen. Då pratade vi om hur man arbetat under året, hur man låg till i sin grupp, hur mycket erfarenhet man hade och hur mycket ansvar man tog. Det låg sedan till grund för mitt löneförslag.”

Peter Antman menar att lönediskussionen blir annorlunda i en organisation där teamet i många fall är viktigare än individen.

”Jobbar man i grupp fokuserar man oftast på att man får en rättvis lön i förhållande till de andra i gruppen.”

En annan del som brukar komma upp i utvecklingssamtalet är kompetensutveckling. Där hade Peter Antman också en alternativ metod.
”Vi möjliggjorde för de anställda att själva ta tag i sin egen kompetensutveckling. Vi bestämde att fem procent av arbetstiden skulle läggas på det. Då fick man göra vad man ville för att stärka sin kompetens.”

Hur reagerade de anställda på att du tog bort utvecklingssamtalen?
”De reagerade inte alls. Och mina överordnade chefer reagerade inte heller nämnvärt. Det fanns en stor öppenhet i företaget för att göra experiment. Man fick stort förtroende när man ville prova nya saker. Det gällde även tankar kring ledarskapet.”

Går det att göra på samma sätt inom andra branscher?
”Om man upplever att det bara är en tom byråkratisk ceremoni, och inte tillför något värde, då tycker jag att man kan avveckla dem. Alla ska inte lägga ner utvecklingssamtalet, men man bör förändra det efter de behov som finns bland medarbetarna. ”

Här kan du se Peter Antmans föredrag om att lägga ner utvecklingssamtalen.