»Därför slutar uppköp ofta i katastrof«

Att strukturera om ett företag är jobbigt, eller hur? Ja, det kan det vara. Trots att du har gjort allting rätt, måste du ibland ta företaget eller verksamheten i en ny riktning på grund av att omständigheterna har förändrats, eller att du har upptäckt nya möjligheter. Företag är inte framtidssäkrade och det finns inget företag som lever för evigt.

Alla vet att vi genom åren har lagt ner och sålt ett stort antal av de 400 Virginföretag vi har startat – och våra kritiker påpekar ofta detta. Men vad är problemet med det? Företag är verktyg och skapas för att uppfylla ett särskilt behov. Om de ersätts av andra företag eller inte längre behövs, kommer vi att sälja dem eller lägga ner dem. Vi gör vårt allra bästa för att inte förlora viktiga medarbetare eller kunskap i den här processen, men vi tillåter oss inte att bli nostalgiska kring företagens koncept. När Virgin förnyar sig ser våra kritiker sällan helheten, utan bara de små delar som fallit till marken.

Om du ska leda ditt företag genom en stor omstrukturering, måste du först granska verksamheten med helt nya glasögon. Kommer du verkligen att kunna motivera dina medarbetare att utföra det jobb som måste göras? I vissa fall är det en övermänsklig uppgift att förändra kulturen på ett företag. Det är något du bör bära med dig om du leder ett företag som överväger att köpa upp ett annat bolag. Väldigt många uppköp slutar i katastrof eftersom de högsta cheferna underskattar utmaningen i att få olika grupper av människor att jobba tillsammans och dela samma mål.

Vi hamnade i en sådan sits i februari 2007 när vi slog ihop NTL, Telewest och Virgin Mobile till Virgin Media och därmed grundade det största Virginföretaget i världen med 10 miljoner kunder och 13 000 anställda i Storbritannien.

Fram till dess hade jag alltid skapat affärsplaner enligt mottot »litet är vackert«. När Virgingruppen först grundades brukade jag alltid kalla in vd, försäljningschef och marknadsdirektör till ett möte när något av våra företag nådde en gräns på hundra anställda. Jag brukade säga till dem »Nu är ni vd, försäljningschef och marknadschef för ett nytt företag.« Och så delade jag upp företaget i två delar. När antalet anställda på det nya företaget nådde ett hundra, kallade jag in dem till ett nytt möte och delade företaget på mitten igen.

Virgin Media var varken litet eller vackert. NTL-delen av företaget var i uselt skick. Vi var tvungna att göra drastiska förändringar i kundtjänsten. De som hanterade kundernas klagomål verkade nämligen inte intresserade av att hjälpa kunderna. Vi upptäckte snart varför – de läste från ett manus hela dagen, varje dag.

Det leder mig in på ett annat råd: vd:ar och chefer som leder en omstrukturering bör försöka hitta metoder för att inspirera alla medarbetare att tänka som entreprenörer. Vad du än gör, behandla dina medarbetare som vuxna människor. Deras eget samvete är deras tuffaste uppdragsgivare, så ju mer ansvar du ger till dina anställda, desto bättre kommer de att prestera.

På Virgin Media bestämde vi oss därför för att slänga manusen i papperskorgen. Vi gav våra medarbetare i uppdrag att försöka lösa kundernas problem i ett enda samtal om det var möjligt, och vi gav mer resurser till våra call centers för att förbättra kundtjänsten.

I början var de anställda skeptiska. Vad skulle hända om personalen i kundtjänst överskred sina befogenheter? Tänk om de gav kunderna allt för många förmåner? Mitt svar var »Lev och lär av misstagen«. Jag trodde inte att någon skulle bli kritiserad för att vara överdrivet generös när de hanterade en missnöjd kund.  Om en eller två medarbetare hamnade i en trasslig situation skulle det bara leda till att de ville göra bättre ifrån sig nästa gång. Och Virgin Media är nu en av Storbritanniens största leverantörer av kabel-tv, internet och telefoni.

Det jag har lärt mig av ovanstående exempel, och även från andra svåra omorganisationer, är att man bör undvika att ärva någon annans verksamhet. Om de medarbetare du jobbar med inte längre har den entusiasm eller målmedvetenhet som behövs för att starta om företaget, är det bättre att du hittar ett nytt team som kan ge företaget den nystart som behövs. Ibland måste du starta om från noll.

Men om du inte kan göra det? Om det inte är ett alternativ?

Det finns en möjlighet, och det är en av de svåraste metoderna du kan använda. Strukturera om företaget så att det blir väldigt litet, väldigt specialiserat och väldigt dyrt. Då talar vi om innovation i sin renaste form. Ta en stor verksamhet och hitta vägar för att skala ner den, rikta den mot en ny målgrupp och satsa på en ny marknadsföringsstrategi, samtidigt som du adderar värde så att du kan rättfärdiga en prishöjning. Det är väldigt svårt att genomföra, eftersom det orsakar mycket lidande på vägen. Varför ska man då välja den strategin?

Om du lyckas omstrukturera företaget så att det blir litet och specialiserat, kommer de anställda att driva ett mindre företag, men varje person kommer också ha mer att säga till om. De blir delaktiga i varje framgång och kommer snabbt att lära sig av sina misstag. Det skapas också en helt annan samhörighet som gör att de börjar bolla idéer med varandra, ta hand om varandra och blir vänner. Efter ett tag kommer de återigen att presentera smarta lösningar och goda idéer.

Vore det inte fantastiskt om det nya företaget du skapar bara består av människor som är motiverade, omtänksamma och kreativa? Tänk vad ni skulle kunna uppnå då.

Fotnot: © 2010 Richard Branson (Distributed by The New York Times Syndicate).