»Då förändrades allt«

Det finns en sak som är säker om du är chef: förr eller senare kommer något att gå snett. Därför bör du prioritera krishantering när du startar ett företag.
Ha en katastrofplan redo som är anpassad till dina förutsättningar: du följer den när du får problem med leveranser, när en orkan slår till, eller någon annan olycka plötsligt drabbar ditt företag.
För när katastrofen väl inträffar, kommer många att vända sig till dig med sina frågor.

Klockan 8.15 den 23 februari 2007 spårade ett av Virgin Trains nya Pendolino-tåg ur i regionen Cumbria i nordvästra England. Margaret Masson, en äldre dam som var på väg hem till sin bostad i Cardonald, kastades runt i vagnen medan tåget gled längs med rälsen och skenade nerför en brant banvall.
För tio år sedan hade Virgin Trains transporterat miljoner passagerare över hela Storbritannien.
Flygbolaget Virgin Atlantic hade flugit miljontals resenärer över hela världen utan att någon blivit skadad.

Men den kvällen förändrades livet för alla på Virgin.
Margaret Masson dog. Flera andra passagerare skadades.

Jag var på skidsemester i Zermatt i Schweiz när jag fick ett sms som sa att en tågolycka hade inträffat.
Efter att ha pratat med Tony Collins, vd på Virgin Trains, hyrde jag en bil och körde hela natten för att komma till Zürichs flygplats, där jag tog det första planet som gick klockan 6.30.
När jag kom till Manchester den morgonen rapporterade BBC att tåget var intakt och att det hade bidragit till att rädda många liv. Det värmde en del: alla våra nya tåg liknade tanks, just för att kunna klara den här typen av kollisioner.

En annan rapport visade att det var ett fel på rälsen och att det hade lett till att olyckan inträffade.
Totalt fick 24 personer föras till sjukhus.
 Jag träffade Margaret Massons anhöriga på Royal Preston Hospital i Lancashire. De var förkrossade och jag beklagade sorgen. Vi kramade varandra.
Några ögonblick därefter mötte jag tv-kameror och journalister som ville ha svar. Jag trodde att jag skulle börja gråta. Det var väldigt nära, men jag tog mig samman och höll mig till de fakta jag kände till.

Vid den tidpunkten kunde jag inte säga så mycket. Jag uttryckte min tacksamhet gentemot lokföraren Iain Black, som stannade kvar på sin post medan tåget kraschade och gjorde allt för att rädda passagerarna. Tack vare honom blev inte fler personer allvarligt skadade.
Våra andra medarbetare på tåget hade alla uppträtt exemplariskt och ignorerat sina skador för att kunna föra passagerarna i säkerhet.
 Hur kunde vi agera så snabbt?

När vi skapade vår katastrofplan hade vi analyserat en rad allvarliga tågolyckor och blev chockade när vi insåg hur lång tid det vanligtvis tog innan någon pratade med medierna.
Det ledde till att de drabbade hamnade i ett tillstånd av förvirring och började leta efter syndabockar. De ville veta vad som hade hänt och varför.
Vår krisplanering hade förberett oss för att kunna uppnå tre mål: att komma till olycksplatsen snabbt, att vara effektiva när vi tog hand om passagerare, medarbetare och media, och att vara ärliga med vad som hade hänt.

Vi visste att de första stegen skulle leda till att vår kommunikation började fungera, så att alla – passagerare, medarbetare, media – kunde få den information de behövde.
Om vi ser bortom katastrofer och olyckor, kommer du och dina medarbetare oundvikligen göra misstag när ni försöker hitta nya affärsmöjligheter eller lösa kundernas problem på innovativa sätt.
 Det här är viktigt att komma ihåg och se till att alla på företaget är beredda på.

Det är en av anledningarna till att du bör hålla medierna uppdaterade och berätta för dem vad ni sysslar med just nu.
Förutom att det ger uppmärksamhet till ditt företag, kan det också bidra till att journalister kan se dåliga nyheter ur ett större perspektiv.

Det får mig att tänka på den svåra balans som alla entreprenörer och höga chefer måste lära sig att hitta – hur man bibehåller sitt goda rykte utan att vara rädd för att göra misstag.
Det är två principer som inte borde stå i motsättning till varandra – men det gör de ofta.

Jag känner många begåvade och pålitliga människor vars karriärer har skadats på grund av professionella snedsteg.
Om du eller någon på ditt företag har gjort ett allvarligt misstag, tveka inte utan be erfarna personer i ditt nätverk om råd och hjälp.
Framgångsrika personer är för det mesta generösa och förstående. (De har ofta gått igenom en hel del och vet vad svårigheter handlar om.)
De kommer att tala för din sak, och deras goda rykte kommer att lyfta ditt.

Försök att göra en grundlig analys av vad du eller företaget har gjort fel, för att kunna sätta fingret på vilka brister som finns i era interna strukturer.
Försök att inte vara för nedstämd under den här perioden – det kommer inte att göra dig något gott. Försök i stället att kommunicera öppet med medierna och håll dem uppdaterade.
Be sedan om ursäkt. Förklara vad som hände, säg att ni ångrar er och visa vilka åtgärder ni har vidtagit för att rätta till situationen.

Vissa kommer att ge dig rådet att avgå, men jag tycker inte att vd alltid måste servera sitt huvud på ett fat.
Jag tycker att högsta chefen bör stanna kvar och bringa ordning i röran.

Det är det de har betalt för.
I slutändan kommer andra att inse att ett sådant företag är ett företag där man vet hur man hanterar ett problem och som man kan lita på.

Fotnot: © 2010 Richard Branson (Distributed by The New York Times Syndicate).