Bommade igen sista butiken – så blev Apollo digitala

Det är inte många år sedan Apollo hade en hel avdelning som jobbade med att producera företagets katalog. Den trycktes i en nästan miljon exemplar för att bland annat spridas via företagets tjugotal resebutiker.

”Resebranschen var tidiga med en första våg av digitalisering. Men då handlade det om att lägga upp katalogen på webben. Idag finns printavdelningen inte längre kvar, och den sista butiken stängde vi för två år sedan”, säger Anne Charlotte Billing.

Digitaliseringen har medfört ett nytt kundbeteende. På branschspråk kallas det för ”dynamisk paketering” och innebär att resenärerna i större utsträckning än tidigare vill ha något annat än veckolång charter och större variation i hur många dagar man vill vara borta. Det är också mer cityresor, större variation i hur många dagar man vill vara borta och förväntningar om mer än en solstol på resmålet. Dessutom har konkurrensen hårdnat, med sajter som Airbnb och Booking.com. Folk flyger också allt mer reguljärt.

”Hela denna förändring av marknaden påverkar givetvis vår verksamhet på många olika sätt. En handlar om en kompetensväxling, från reseledare till it-kompetens inom apputveckling, betallösningar och sökmotoroptimering”, säger Anne Charlotte Billing och fortsätter:

”Efter ett tag märkte vi att ledningen inte riktigt var redo, man hade inte förstått digitaliseringens kraft och hur snabbt vi behövde ställa om. Vi hade redan en it-avdelning som jobbade på ett agilt, modernt sätt. Men det kopplade inte till affären”.

Omställningsarbetet startade därför på ledningsnivå, och med att bryta ner de silos som fanns.

”Vi hade en nordisk organisation, med fyra länder. Dessutom var IT och marknad två helt skilda organisationer, och utanför IT fanns en e-commerce-avdelning som jobbade på sitt håll, med molnlösningar”.

Den första silon som spräcktes var den mellan de nordiska länderna. Sen omorganiserades IT och marknad till en avdelning, där man bland annat fortsatte jobba med de agila metoder som IT-avdelningen redan hade tagit till sig. Personalisering är ett tydligt exempel där IT och marknad möts.

”Det handlar om att välja vilka hotell och resmål som visas på vår sajt beroende på kundens sökhistorik och andra faktorer. På sikt är vår målsättning att helt anpassa tonaliteten på sajten, med ett tilltal om det är någon som är intresserad av aktiva resor, ett annat om det är någon som vill ha en citysemester”.

Det är en stor förändring av företagets kärnverksamhet som digitaliseringen driver fram. Vad tycker du är HR:s roll i ett sånt arbete?

”Det kanske allra viktigaste är att etablera ett bra samarbete med vd, och se till att det finns en förståelse för vad digitaliseringen faktiskt innebär. Man måste också ha med marknads- och IT-chef på det, men utan vd går det inte att driva den här omställningen”, säger Anne Charlotte Billing.

Nästa steg är att hjälpa ledningsgruppen av komma ihop som ett team som drar åt samma håll. Här lutar sig Anne Charlotte Billing bland annat mot Bruce Tuckmans teorier om forming-storming-norming-performing.

”Nu har vi en ledningsgrupp som levererar, och i höst har vi börjat med vår ledarskapsutbildning. Det blir tre dagar. Den första handlar om självinsikt och att förstå hur affären har förändrats. Dag två om vad agilt innebär och hur man leder team. Den sista om kundresan, hur vi säljer, vad personalisering innebär och andra utmaningar”.

Men omställningen går inte bara att driva från ledningen och nedåt i organisationen. Viktigt för Anne Charlotte Billing är också att involvera medarbetarna. På Apollo har det bland annat inneburit att en mindre grupp medarbetare jobbat tillsammans med arkitekt och inredare för att planera nya kontor anpassade till ett mer agilt arbetssätt.

Den hårda konkurrensen om teknisk kompetens är också något som HR måste förhålla sig till.

”Här försöker vi tänka nytt. För oss spelar det ingen roll om en senior utvecklare vill jobba som anställd eller konsult. Har någon den kompetens vi behöver och är intresserad av att jobba med oss försöker vi hitta former som fungerar”, säger Anne Charlotte Billing.

”Vi försöker också snabba upp hela anställningsprocessen, med betydligt färre steg och intervjuer än hos de teknikföretag där jag jobbat tidigare”.

Din bakgrund, bland annat på spelutvecklaren King, hur viktig är den i det här arbetet?

”Jag tror att det är viktigt att HR förstår tekniken, för att kunna prata om den på ett sätt som övriga organisationen förstår. Man kan inte prata om .NET och andra tekniska termer, utan om kundbeteenden, lönsamhet och annat – och hur tekniken kan påverka de bitarna. Ett sätt att sprida den förståelsen i ett företag är att hitta ambassadörer, chefer på traditionella avdelningar, som får vara med hos IT-avdelningen och lära sig vad de gör, förstå tekniken och få egna tankar om hur den kan användas”.

/Anders Thoresson