Affärsenhet

För att kallas en affärsenhet ska den organisatoriska enheten:

1. Tillfredsställa kundbehov på en extern marknad.
2. Verka i konkurrens med externa företag.
3. Ha en egen affärsstrategi och affärsidé.
4. Vara resultatdrivande och ha ansvar för vinster och förluster.
5. Vara decentraliserad från moderorganisationen (även om vissa resurser och ntressen naturligtvis delas).

Att organisera verksamheten i affärsenheter (”strategic business unit” – SBU – på engelska) har blivit en populär metod för att skapa affärsdriv och entreprenörsskap i stora organisationer. Genom att etablera affärsenheter kan affärsansvaret decentraliseras och läggas ut på fler ledare. Dessa får möjlighet att fokusera på att möta konkurrensen och uppställda mål inom ett avgränsat område. I en affärs enhetsstruktur får moderbolaget rollen som portföljförvaltare och ägare. Det är  vanligt att affärsenheterna har en egen styrelse där såväl representanter från moderbolaget som externa ledamöter är representerade.

En möjlig ”fader” till affärsenhetstänkandet är Alfred P  Sloan, som under sin
tid som chef, VD och koncernchef på  General Motors (GM) sökte efter vägar
att vara stor och samtidigt lättrörlig. När Sloan tillträdde hade GM en komplex
struktur där bilmärkena konkurrerade med varandra liksom med största kon-
kurrenten Ford. Sloans lösning var att organisera företaget i fem bildivisioner
och tre komponentdivisioner. Varje division hade en VD med kommersiellt och
strategiskt ansvar. Detta ledde till innovativ affärsutveckling genom att exem-
pelvis komponentdivisionerna började sälja komponenter till externa aktörer.
Divisionsstrukturen infördes i början av 1920-talet och 1925 hade GM gått
om Ford. Sloans organisationsmodell – som han kallade för ”federal decentrali-
sering” – var baserat på ett utpräglat affärsenhetstänkande och kom att stå som
förebild för många andra verksamheter. I dag är det snarare regel än undantag att
större företag är uppbyggda kring affärsenheter. Sloans tankar kom att hyllas och
lyftas fram av managementgurus som Peter Drucker och Alfred Chandler.

Så småningom stötte dock GM på problem som ledde till stora tillbakagångar
under 1960-talet. Organisationsstrukturen genererade nämligen en mängd
byråkrati när de centrala enheterna ville ha kontroll och samordning mellan
divisionerna. Divisionsuppdelningen bidrog genom detta till det som den var
tänkt att motverka, nämligen organisatorisk tröghet. En åsikt som delas av såväl
akademiker som praktiker är att koncernledningen i så stor utsträckning som
möjligt inte ska lägga sig i affärsenheternas löpande verksamhet och undvika att
belasta dem med onödig byråkrati som ger dem en konkurrensnackdel.