5 myter – om agilt ledarskap

Tröga, mekaniska företag där medarbetarna kontrolleras, stram ägarstyrning och olika bonussystem har länge varit en självklar modell för många organisationer. Men redan 2001 tog 17 mjukvaruutvecklare i USA fram det agila manifestet. Det byggde på att man skulle snabbare kunna anpassa sig till nya metoder och vara mer flexibel. Ett agilt företag kan ställa om blixtsnabbt.

Trots att kunskapen ökar finns det fortfarande en hel del myter om agila system. Per-Magnus Skoogh är organisationscoach med 15 års erfarenhet av formella agila arbetssätt. Han vill krossa några av myterna.

Myt 1: Du kan plocka gobitarna – och vara agil ibland 
”Klart du kan göra det, men inte om du vill få en fulleffekt. Effekten får du först när du har ett helt system som fungerar. Till exempel kan man inte köpa en bil och strunta i att tanka den när bränslet tar slut. Men i en omställningsfas kan du klara dig utan AC:n. De viktiga bitarna måste finnas”.

Myt 2: Det tar lång tid att bli ett agilt företag
”Fel. Om det tar tid är den största anledningen att man gör lite i taget. Då kan en omställning ta hur lång tid som helst. Vi har nu lärt oss att ställa om en hel organisation på två-tre månader som tidigare tog fem år. Omställningen tar mycket energi och tid från ledarskapet, men inte från medarbetarna. Den gör oss körklara i det nya systemet och därefter inträder en evig trimningsfas för att få ut den eftersträvade effekten”.

Myt 3: Agilt funkar inte. Många vill ha auktoritära ledare. 
”Agilt ledarskap går stick i stäv med det. Men har du ett ”håll tyst och gör som jag säger”-ledarskap som chef spelar det ingen roll vad du gör agilt i övrigt. Alla relationer är en tvåvägare som ställer krav på chefen och medarbetarna. Ibland kan det också var medarbetarna som gör ”fel” i den agila omställningen trots lednings vilja till omställning”.

Myt 4: Chefer och medarbetare kan inte ta ansvar
”Jo. Ett agilt system bygger på mogna individer som tar ansvar och inte skyller på andra. I många system är det mycket gnäll och många skyller på ”idiotiska policys och beslut”. Det halveras om teamen känner att de är mer delaktiga.

För mig som chef handlar det då om att ge medarbetarna förutsättningar att lyckas, som att ha datorer som fungerar till exempel”.

Myt 5: Ett belöningssystem med pengar ger mer drivna anställda
”Nej, forskning visar att ekonomisk belöning i kunskapsarbete inte ger det resultatet man tror. Faktum är att den i kunskapsmiljöer kan göra att vi presterar sämre. I stället är det ett tydligt syfte och vision som blir allt viktigare för att driva organisationen framåt. På individnivå är det att de anställda känner att de utvecklas och känner att de har frihet”.