15 råd om ledarskap från Percy Barnevik

15 råd ur Percy Barneviks bok

Percy Barneviks bok Ledarskap – 200 råd är en praktisk bok med en stor mängd tips om företagande, ledarskap, effektivitet, organisation, affärer och ägande. Percy Barnevik är en av Sveriges tyngsta makthavare genom tiderna. Hans råd som chef grundar sig i fyrtio år av ledarskap i näringslivet, ofta på högsta beslutspost i stora internationella börsnoterade industriföretag. Chef har som enda tidning fått exklusiv rätt att publicera utdrag ur boken som kom ut i mars 2013 på Sanoma Utbildning.

1. Ledarrollen.

Ha ett oändligt självförtroende. När kriser hotar, ta kontroll, ta ansvar och fatta beslut. Ett av företagsledaren Jack Welchs mest berömda citat sammanfattar: ”Control your destiny or someone else will”.

17. Genomförande.

Ett bra genomförande är nittio procent av framgången, strategin tio. Av de tio procenten strategi är fem ”guts” (magkänsla) och fem procent analys. Det lite dystra budskapet till handelshögskolestudenter är att ”på den här skolan lär du dig bara fem procent av det som skapar framgång i företagen”.

29. Benchmarking.

Benchmarking är den största förändringskraften. Att jämföra sig med de bästa är kanske den starkaste förändringskraften som finns. Jag brukar säga: Ta marknadsandelar från de sämsta konkurrenterna och lär er av de bästa!

På ABB fanns ett tjugotal krafttransformatorfabriker i femton länder. Vi jämförde regelbundet fabrikernas olika nyckeldata och korade vinnare. Ingen ville ligga i botten, så den interna konkurrensen lyfte allas prestationer.

41. Platt organisation. 

Förr ansågs sex-sju direktrapporterande vara lagom – jag tror mer på tio-femton. Chefen tvingas då prioritera väsentliga frågor och hinner inte lägga sig i alla detaljer. Bland det farligaste som finns, är chefer som har för lite att göra. Då tar de itu med saker som de borde låta bli, som att ”koordinera” sådant som inte behöver koordineras. En hårt belastad chef blir en bättre chef. Onödiga nivåer med ”sandwichmän” ska tas bort.

43. Decentralisering.

Decentralisering till fler resultatenheter är ett vinnande recept i de flesta storföretag. Här är fördelarna:

47. Befattningsbeskrivningar. 

Befattningsbeskrivningar är i regel av ondo, när det gäller kvalificerade jobb. De blir ofta begränsande och jobben förändras dessutom också över tiden. Värst är det när befattningsbeskrivningen författas av folk på personalavdelningen, som inte kan jobbet. Detsamma kan i stort sett sägas om organisationsscheman. De är i regel också av ondo. Man kan fråga sig vem som vill ritas in under någon annan. Och dessa eländiga streckade linjer för dubbelrapportering, som indikerar trubbel.

51. Tillgänglighet. 

Tillgänglighet är A och O för en bra chef. Ibland är sekreteraren en mur eller så är kalendern det. Det duger inte att behöva vänta dagar eller ännu längre på att få tala med sin chef. Det värsta (dummaste) beskedet: ”NN är på resa men åter på måndag.” Vadå resa? Resor är utmärkta tillfällen att kommunicera. Kanske en timme i avgångshallen, ett par timmar på hotellet på kvällen före läggdags, och någon timme på morgonen före första mötet och så vidare. På privatflyg finns telefon och numera finns telefonservice ofta på kommersiella plan. Jag brukade säga att jag var på resa men aldrig ”bortrest”. Ett annat sätt att uttrycka detta är att säga att ”kontoret är där du befinner dig”.

52. Tidstjuvar.

Typiska tidstjuvar är oanmälda besökare, försenade möten, läsande av all e-post vid ankomsten, telefonavbrott och brandkårsutryckningar. Försök skära ner detta. Kom också ihåg att allt som är bråttom inte är viktigt.

54. Obehagliga åtgärder. 

Obehagliga åtgärder ska vidtas omedelbart, ”alla plåster dras av kvickt”. Chefens vardag är fylld av krav på åtgärder som att ringa den arga kunden, kalla in bråkmakaren på avdelningen för samtal, eller avskeda en sympatisk person. Det är mänskligt men farligt att uppskjuta sådana obehagliga åtgärder. Ursäkterna är många – behöver sova på saken, borde tala med X först och så vidare. Varje gång du kommer tillbaka till ärendet tappar du värdefull tid. Försening förvärrar dessutom läget. Töm skrivbordet på obehagliga åtgärder varje dag.

73. Budget. 

En nackdel med årsbudgeten är just att den omfattar ett år, även om den periodiseras per kvartal. Mycket hinner förändras under året och man kan inte hålla på och revidera budgeten hela tiden. Därför införde jag också enkla, månatliga, rullande tre-månaders prognoser för nyckeltalen. Den stora fördelen med dessa rullande prognoser var att man ställdes till ansvar tolv gånger per år i stället för en gång (årsbudgeten).

76. Kassaflödet ljuger inte.

Vi lever i en värld av komplicerad och föränderlig bokföring. Bokföringsprinciper kan ändras och plötsligt ändras vinsten utan att något hänt i verkligheten. Därför ska du alltid följa kassa-flödet, det ljuger inte och är svårt att dribbla med. Det är också enkelt att begripa – det måste komma in mer pengar än det går ut. Tar pengarna slut, är företaget slut.

79. Ursäkter.

Köp inte ”ursäktsmakeriet”. Den gamle företagsgurun Peter Drucker sa att det finns två slags människor inom före-tagen: ”De som producerar resultat och de som producerar ursäkter för att de inte gör det.”

83. Marginalhöjning. 

Det är lättare att ytterligare höja marginalen på höglönsamma produkter och tjänster än att höja den på låglönsamma. Exempel: På Sandvik var det lättare att höja marginalen på hårdmetallverktyg från 20 till 25 procent än marginalen på stålband från 5 till 10 procent. En del chefer ställde den tröttsamma frågan, om man skulle satsa på marginalökning eller tillväxt. Svaret är att nästan alla åtgärder för att förbättra marginalen stöder – direkt eller indirekt – också tillväxten.

96. Prisa ut dåliga produkter. 

När man fått nog av en produkts dåliga resultat, då ligger det nära till hands att lägga ner den. Ett alternativ är att höja priset med 30–40 procent. Ibland innebär det omedelbar nedläggning men ibland en fördröjd nedläggning med god vinst på slutet. Till min stora förvåning har det ibland inneburit att produkten levt vidare, men nu med hög lönsamhet.

193. Ensamt på toppen. 

Det kan låta motsägelsefullt, då vd är omgiven av en massa människor. Men du kan vara ensam också i en folkmassa. Ensamheten följer av att många anställda tenderar att säga vad du vill höra och ofta har egna agendor för vad de vill uppnå. Före vd-befordran hade du kanske kolleger som gav dig mer tillförlitlig input. I avsaknad av tillförlitlig feedback måste man från tid till annan ställa kritiska frågor till sig själv, exempelvis ”Hur fungerar min kommunikation, hur fördelar jag min tid, hur fungerar jag under tryck, hur går successionsplaneringen” och så vidare.